Artikel

8.6: Konzernexterne und Konzerninterne Bindungen


Akteure können in Makrostrukturen sowie in Dyaden, Triaden und Nachbarschaften eingebettet sein. Um die „Textur“ des „sozialen Gefüges“ zu verstehen, möchten wir vielleicht indizieren, inwieweit diese Makrostrukturen die Interaktionsmuster von Individuen, die in sie fallen, „clustern“.

Krackhardt und Stern (1988) entwickelten ein sehr einfaches und nützliches Maß für die Gruppeneinbettung basierend auf dem Vergleich der Anzahl der Bindungen innerhalb von Gruppen und zwischen Gruppen. Der E-I-Index (extern-intern) nimmt die Anzahl der Bindungen von Gruppenmitgliedern nach außen, subtrahiert die Anzahl der Bindungen zu anderen Gruppenmitgliedern und dividiert durch die Gesamtzahl der Bindungen. Der resultierende Index reicht von -1 (alle Bindungen sind gruppenintern) bis +1 (alle Bindungen sind gruppenextern). Da es sich bei dieser Kennzahl um jede Verbindung zwischen Mitgliedern handelt, werden die Richtungen der Bindungen ignoriert (d. h. entweder ein Out-Tie oder ein In-Tie stellt eine Bindung zwischen zwei Akteuren dar).

Der E-I-Index kann auf drei Ebenen angewendet werden: auf die gesamte Bevölkerung, jede Gruppe und jedes Individuum. Das heißt, das Netzwerk als Ganzes (alle Gruppen) kann hinsichtlich der Begrenztheit und Abgeschlossenheit seiner Teilpopulationen charakterisiert werden. Wir können auch die Unterschiede zwischen den Gruppen hinsichtlich ihres Abschlusses untersuchen; und jedes Individuum kann als mehr oder weniger eingebettet in seine Gruppe angesehen werden.

Hier ist ein Beispiel für den Dialog mit Netzwerk>Kohäsion>E-I-Index in dem wir das Knoke-Informationsnetz untersuchen, das nach dem Attribut des Organisationstyps unterteilt wurde (Gruppe 1 = staatliche Generalisten, Gruppe 2 = nichtstaatliche Generalisten, Gruppe 3 = Wohlfahrtsspezialisten).

Abbildung 8.10: Dialog des Netzwerks>Kohäsion>E-I-Index

Der Bereich möglicher Werte des E-I-Index wird durch die Anzahl der Gruppen, die relative Gruppengröße und die Gesamtzahl der Bindungen in einem Diagramm eingeschränkt. Diese Bereichseinschränkung ist oft ziemlich streng, daher ist es wichtig, den Koeffizienten neu zu skalieren, um zwischen dem maximal möglichen Grad an "Externheit" (+1) und dem maximal möglichen Grad an "Innerlichkeit" (-1) zu liegen. . Wie Blau und andere festgestellt haben, haben die relativen Größen der Teilpopulationen dramatische Konsequenzen für den Grad der internen und externen Kontakte, selbst wenn Individuen zufällig Kontakte auswählen.

Um zu beurteilen, ob sich ein gegebener E-I-Indexwert signifikant von dem unterscheidet, was man bei zufälliger Mischung erwarten würde (d. h. keine Bevorzugung innerhalb oder ohne Gruppenbindung durch Gruppenmitglieder), wird ein Permutationstest durchgeführt von Netzwerk>Kohäsion>E-I-Index. Es wird eine große Anzahl von Versuchen durchgeführt, bei denen der Gruppenblock beibehalten wird und die Gesamtdichte der Bindungen beibehalten wird, aber die tatsächlichen Bindungen sind zufällig verteilt. Aus einer großen Anzahl von Versuchen (der Standardwert ist 5000) kann eine Stichprobenverteilung der Anzahl der internen und externen Bindungen – unter der Annahme, dass die Bindungen zufällig verteilt sind – berechnet werden. Diese Stichprobenverteilung kann dann verwendet werden, um die Häufigkeit zu beurteilen, mit der das beobachtete Ergebnis bei Stichproben aus einer Population mit zufällig verteilten Bindungen auftreten würde.

Schauen wir uns zunächst die Ergebnisse für den Graphen als Ganzes in Abbildung 8.11 an.

Abbildung 8.11: E-I-Indexausgabe für das Knoke-Informationsnetzwerk - gesamtes Netzwerk

Die beobachteten Blockdichten werden zuerst dargestellt. Da jede Krawatte (in oder out) als Krawatte betrachtet wird, sind die Dichten in diesem Beispiel recht hoch. Die Dichten abseits der Hauptdiagonale (Fremdgruppenverbindungen) scheinen etwas häufiger vorzukommen als die Dichten auf der Hauptdiagonale (Ingruppenverbindungen).

Als nächstes sehen wir die Anzahl der internen Bindungen (14 oder (22\%)) und der externen Bindungen (50 oder (78\%)), die einen rohen (nicht neu skalierten) EI-Index von + . ergeben 0,563. Das heißt, ein Übergewicht von externen gegenüber internen Bindungen für den Graphen als Ganzes. Außerdem werden die maximal möglichen Anzahlen von internen und externen Bindungen in Anbetracht der Gruppengröße und -dichte angezeigt. Beachten Sie, dass aufgrund dieser Einschränkungen das Ergebnis eines Übergewichts externer Bindungen nicht unerwartet ist - bei einer zufälligen Verteilung würde der E-I-Index einen Wert von +0,467 erwarten, der sich nicht sehr vom beobachteten Wert unterscheidet.

Wir sehen, dass der maximal mögliche Wert des Index (+1,0) und sein minimaler Wert (+0,25) aufgrund der Gruppengröße und Dichte des Diagramms positiv sind. Wenn wir den beobachteten Wert des E-I-Index (+0,563) neu skalieren, um in diesen Bereich zu fallen, erhalten wir einen neu skalierten Indexwert von -0,167. Dies deutet darauf hin, dass angesichts der demografischen Beschränkungen und der Gesamtdichte eine sehr bescheidene Tendenz zur Gruppenschließung besteht.

Der letzte Teil der Ergebnisse gibt die Werte der permutationsbasierten Stichprobenverteilung an. Am wichtigsten ist hier die Standardabweichung der Stichprobenverteilung des Index oder sein Standardfehler (0,078). Dies deutet darauf hin, dass der Wert des Rohindex von Versuch zu Versuch (im Durchschnitt) zufällig so stark schwankt. Angesichts dieses Ergebnisses können wir den beobachteten Wert in unserer Stichprobe (+0,563) mit dem erwarteten Wert (+0,467) relativ zum Standardfehler vergleichen. Der beobachtete Unterschied von etwa 0,10 könnte ziemlich häufig allein durch die Stichprobenvariabilität auftreten (p = 0,203). Die meisten Analysten würden die Nullhypothese, dass die Abweichung von der Zufälligkeit nicht "signifikant" sei, nicht ablehnen. Das heißt, wir können nicht sicher sein, dass die beobachtete leichte Tendenz zum Gruppenschluss keine zufällige Variation ist.

Der E-I-Index kann auch für jede Gruppe und für jeden Einzelnen berechnet werden. Diese Indexzahlen beschreiben die Tendenzen zur Gruppenschließung jeder der Gruppen und die Neigung jedes Einzelnen, Bindungen innerhalb seiner Gruppe zu haben. Abbildung 8.12 zeigt die Ergebnisse.

Abbildung 8.12: E-I-Indexausgabe für das Knoke-Informationsnetzwerk - Gruppen und Einzelpersonen

Das erste Feld von Abbildung 8.12 zeigt die Rohzahlen der Bindungen innerhalb und außerhalb jeder der drei Organisationstypen und den E-I-Index für jede Gruppe. Regierungsgeneralisten (Gruppe 2) scheinen eher gruppenfremde Bindungen zu haben als jede der anderen Teilpopulationen. Der relativ kleine Unterschied sollte jedoch angesichts der Stichprobenvariabilität mit erheblicher Vorsicht behandelt werden (wir können die Standardfehlerschätzung für das gesamte Diagramm nicht direkt auf die Ergebnisse für Teilpopulationen oder Einzelpersonen anwenden, aber sie sind suggestiv). Wir sollten auch beachten, dass die E-I-Ergebnisse für Gruppen und Einzelpersonen in "roher" Form und nicht "neu skaliert" vorliegen.

Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Personen in ihrer Neigung zu In-Group-Bindungen, wie im letzten Panel der Ergebnisse zu sehen ist. Mehrere Akteure (4, 6, 9) tendieren zur Schließung – mit überwiegender Bindung innerhalb der eigenen Gruppe; ein paar andere (10, 1) tendieren zu einem Übergewicht von Verbindungen außerhalb ihrer Gruppen.


Beispiele für Bindungen in den folgenden Themen:

Einführung in die Zentralität der Nähe

  • Maßnahmen zur Gradzentralität könnten kritisiert werden, da sie nur die unmittelbaren Krawatten die ein Schauspieler hat, oder die Krawatten der Nachbarn des Schauspielers, anstatt indirekt Krawatten zu allen anderen.
  • Ein Schauspieler könnte sein gebunden zu einer großen Anzahl anderer, aber diese anderen sind möglicherweise eher vom Netzwerk als Ganzes getrennt.

Homophilie-Modelle

  • Mitglieder einer Gruppe bevorzugen möglicherweise Krawatten nur innerhalb ihrer Gruppe Mitglieder einer anderen Gruppe bevorzugen könnten Krawatten nur außerhalb ihrer Gruppe.
  • Mitglieder der Gruppe "andere" haben eine geringe Wahrscheinlichkeit, zu sein gebunden zueinander (.143) oder zu "Kapitalisten" (.143), aber etwas stärker Krawatten auf "Arbeiter" (.250).
  • Innerhalb der Gruppe Krawatten unter kapitalistischen Interessengruppen (Gruppe 2) sind etwas seltener (-.01) als heterogene Gruppen Krawatten (wieder nicht signifikant).
  • Krawatten unter den Interessengruppen, die Arbeitnehmer vertreten (Gruppe 3), sind jedoch deutlich häufiger (0,81) als Krawatten innerhalb heterogener Paare.
  • Core-Periphery 2 bietet ein entspannteres Blockmodell, bei dem der Kern dicht bleibt gebunden in sich, darf aber haben Krawatten mit der Peripherie.

Konzernexterne und konzerninterne Bindungen

  • Der E-I (extern - intern) Index nimmt die Nummer von Krawatten der Gruppenmitglieder zu Außenstehenden, subtrahiert die Anzahl der Krawatten an andere Gruppenmitglieder und dividiert durch die Gesamtzahl der Krawatten.
  • Der resultierende Index reicht von -1 (alle Krawatten sind gruppenintern) bis +1 (alle Krawatten sind außerhalb der Gruppe).
  • Es wird eine große Anzahl von Versuchen durchgeführt, bei denen die Blockierung von Gruppen aufrechterhalten wird und die Gesamtdichte von Krawatten wird beibehalten, aber die tatsächliche Krawatten sind zufällig verteilt.
  • Die Dichten abseits der Hauptdiagonale (Außengruppe Krawatten) scheinen etwas häufiger vorzukommen als die Dichten auf der Hauptdiagonalen (in-group Krawatten).
  • Als nächstes sehen wir die Nummern der internen Krawatten (14 oder 22 %) und extern Krawatten (50 oder 78%), die einen rohen (nicht neu skalierten) E-I-Index von +.563 ergeben.

Gegenseitigkeit

  • Ein gemeinsames Interesse an gerichteten dyadischen Beziehungen ist das Ausmaß, in dem Krawatten werden erwidert.
  • In großen Populationen haben die meisten Akteure normalerweise keine direkten Krawatten für die meisten anderen Akteure, und es kann sinnvoller sein, sich auf den Grad der Reziprozität zwischen Paaren zu konzentrieren, die irgendwelche Krawatten.
  • Hier zwei solche Krawatten (A zu B und B zu A) sind eine reziproke Struktur unter den sechs möglichen Krawatten (AB, BA, AC, CA, BC, CA) oder eine Reziprozität von 0,333.
  • Analysten konzentrieren sich stattdessen in der Regel auf die Anzahl der Krawatten die in reziproke Beziehungen relativ zur Gesamtzahl der tatsächlichen Krawatten (nicht möglich Krawatten).
  • Das heißt, von allen Relationen in der Grafik sind 69 % Teile von reziprok Krawatten.

Einführung in Beziehungen

  • Die andere Hälfte des Designs von Netzwerkdaten hat damit zu tun, was Krawatten oder Beziehungen für die ausgewählten Knoten gemessen werden sollen.
  • In vielen Netzwerkstudien wurden alle Krawatten eines bestimmten Typs unter allen ausgewählten Knoten untersucht - das heißt, es wird eine Zählung durchgeführt.
  • Manchmal werden jedoch unterschiedliche Ansätze verwendet (weil sie weniger teuer sind oder weil eine Verallgemeinerung erforderlich ist) für diese Stichprobe Krawatten.
  • Es gibt auch eine zweite Art der Stichprobenziehung von Krawatten das kommt immer in Netzwerkdaten vor.
  • Jede Gruppe von Akteuren kann durch viele verschiedene Arten von Krawatten und Beziehungen (z. B. können sich die Schüler in einem Klassenzimmer mögen oder nicht mögen, sie könnten zusammen spielen oder nicht, sie könnten Essen teilen oder nicht usw.).

Zusammenfassung

  • Ein Graph (manchmal auch Soziogramm genannt) besteht aus Knoten (oder Akteuren oder Punkten), die durch Kanten (oder Beziehungen oder Krawatten).
  • Regie Krawatten werden mit Pfeilen dargestellt, Bonded-Tie-Beziehungen werden mit Liniensegmenten dargestellt.
  • Regie Krawatten kann erwidert werden (A wählt B und B wählt A) wie Krawatten kann mit einem Doppelpfeil dargestellt werden.
  • Die Stärke von Krawatten zwischen den Akteuren in einem Diagramm kann nominal oder binär sein (steht für das Vorhandensein oder Fehlen eines Gleichstands) mit Vorzeichen (stellt einen negativen Gleichstand, einen positiven Gleichstand oder keinen Gleichstand dar) ordinal (gibt an, ob der Gleichstand der stärkste, der nächststärkste usw. ist) oder bewertet (gemessen auf Intervall- oder Verhältnisebene).

Soziale Netzwerke

  • Wie viele sind schwach Krawatten?
  • Soziale Netzwerke bestehen aus Knoten und Krawatten.
  • Krawatten werden nach Stärke bewertet.
  • Stark Krawatten, wie Familienbande als stark bezeichnet werden Krawatten.
  • Kleinere, engere Netzwerke bestehend aus starken Krawatten sich anders verhalten als größere, lockerere Netzwerke von schwachen Krawatten.

Einführung in die Studienzentralität

  • Schauspieler, die mehr haben Krawatten zu anderen Akteuren können vorteilhafte Positionen sein.
  • Weil sie viele haben Krawatten, haben sie möglicherweise alternative Möglichkeiten, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, und sind daher weniger abhängig von anderen Personen.
  • Wenn ein Schauspieler viele erhält Krawatten, ihnen wird oft nachgesagt, prominent zu sein oder ein hohes Prestige zu haben.
  • Das heißt, viele andere Schauspieler versuchen, Regie zu führen Krawatten für sie, und dies kann auf ihre Bedeutung hinweisen.
  • Zählen Sie einfach die Anzahl derKrawatten und raus-Krawatten der Knoten lässt vermuten, dass bestimmte Akteure hier eher „zentraler“ sind (z. B. 2, 5, 7).

Einführung in die Verbindung

  • Einzelne Akteure können viele oder wenige haben Krawatten.
  • Einzelpersonen können "Quellen" von . sein Krawatten, "sinkt" (Schauspieler, die Krawatten, aber nicht senden) oder beides.
  • Anzahl und Art der Krawatten die Akteure haben, sind eine Grundlage für Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit mit anderen Akteuren – und damit für eine mögliche Differenzierung und Schichtung.
  • Anzahl und Art der Krawatten die Akteure haben, sind der Schlüssel zur Bestimmung, wie sehr ihre Einbettung in das Netzwerk ihr Verhalten einschränkt und welche Möglichkeiten, Einfluss und Macht sie haben.

Dichte

  • Wenn wir die gemessen haben Krawatten bei Akteuren mit Werten (Stärken, Nähe, Wahrscheinlichkeiten usw.) wird die Dichte normalerweise als die Summe der Werte aller definiert Krawatten geteilt durch die Anzahl der möglichen of Krawatten.
  • Das heißt, bei bewerteten Daten wird die Dichte normalerweise als die durchschnittliche Stärke von definiert Krawatten über alle möglichen (nicht alle tatsächlichen) Krawatten.
  • Das heißt, von den sechs möglichen gerichteten Krawatten unter den Akteuren 1, 3 und 5 sind tatsächlich vier vorhanden (wir haben die Diagonale ignoriert – die gängigste Herangehensweise).
  • Regierungsgeneralisten (Block 1) haben ein ziemlich dichtes Ein- und Ausfahren Krawatten untereinander und gegenüber den anderen Bevölkerungsgruppen haben nichtstaatliche Generalisten (Block 2)Krawatten untereinander und mit Block 1 und haben hohe In-Krawatten mit allen drei Teilpopulationen.
Themen
  • Buchhaltung
  • Algebra
  • Kunstgeschichte
  • Biologie
  • Unternehmen
  • Infinitesimalrechnung
  • Chemie
  • Kommunikation
  • Wirtschaft
  • Finanzen
  • Verwaltung
  • Marketing
  • Mikrobiologie
  • Physik
  • Physiologie
  • Politikwissenschaft
  • Psychologie
  • Soziologie
  • Statistiken
  • US-Geschichte
  • Weltgeschichte
  • Schreiben

Sofern nicht anders angegeben, sind Inhalte und Benutzerbeiträge auf dieser Site unter CC BY-SA 4.0 mit Namensnennung lizenziert.


Beispiele für soziale Bindungen zu folgenden Themen:

Zusammenfassung

  • Eine Adjazenzmatrix ist eine quadratische Akteur-für-Akteur-Matrix (i=j), wobei das Vorhandensein von paarweise Krawatten werden als Elemente aufgezeichnet.
  • Vektoroperationen, Blockieren und Partitionieren und Matrixmathematik (Inversen, Transponieren, Addition, Subtraktion, Multiplikation und Boolesche Multiplikation) sind mathematische Operationen, die manchmal hilfreich sind, um uns bestimmte Dinge über die Muster von Krawatten im Sozial Netzwerke.
  • Sozial Netzwerkdaten sind oft Multiplex (d.h. es gibt mehrere Arten von kinds Krawatten unter den Schauspielern).
  • Einmal ein Muster von Sozial Beziehungen oder Krawatten innerhalb einer Menge von Akteuren formal dargestellt wurde (Graphen oder Matrizen), können wir einige wichtige Ideen über Sozial Struktur in recht präziser Weise unter Verwendung der Mathematik für die Definitionen.
  • Im Rest des Buches werden wir uns anschauen, wie Sozial Netzwerkanalysten haben einige der Kernkonzepte, die Sozial Wissenschaftler verwenden, um zu beschreiben Sozial Strukturen.

Isolation und Entwicklung

  • Sozial Isolation tritt auf, wenn Mitglieder von a Sozial Arten (wie der Mensch) haben keinen oder fast keinen Kontakt zur Gesellschaft.
  • Sozial Isolation wird in der Regel unfreiwillig verhängt, nicht gewählt.
  • Sozial Isolation kann gefährlich sein, weil die Vitalität des Einzelnen Sozial Beziehungen beeinflussen ihre Gesundheit.
  • Diese Effekte unterscheiden sich von der direkten Unterstützung durch einen Freund, sie basieren auf der Krawatten so nah SozialKrawatten weiter entfernte Verbindungen bereitstellen.
  • Interpretiere warum Sozial Isolation kann für eine Person in der Gesellschaft problematisch sein und die Bedeutung von Sozial Verbindungen

Prestige

  • Prestige bezieht sich auf den Ruf oder die Wertschätzung, die mit der eigenen Position in der Gesellschaft verbunden sind, die eng gebunden zu ihren Sozial Klasse.
  • Zum Beispiel wurde Prestige früher mit dem Familiennamen (zugeschriebener Status) in Verbindung gebracht, aber für die meisten Menschen in den Industrieländern ist Prestige heute allgemein gebunden zum Beruf (erreichter Status).
  • Das Prestige einer Person ist eng gebunden zu ihren Sozial Klasse – je höher das Ansehen einer Person (durch ihren Beruf oder manchmal ihren Familiennamen), desto höher ist ihre Sozial Klasse.
  • Prestige hängt oft mit den anderen beiden Indikatoren von zusammen Sozial Klasse - Eigentum und Macht.
  • Prestige ist ein starkes Element in Sozial Mobilität.

Soziale Netzwerke

  • Wenn alle deine Freunde Knoten in deinem Facebook sind Sozial Netzwerk, wie viele Ihrer Verbindungen sind stark Krawatten?
  • Wie viele sind schwach Krawatten?
  • Sozial Netzwerke bestehen aus Knoten und Krawatten.
  • Krawatten werden nach Stärke bewertet.
  • Stark Krawatten, wie Familienbande als stark bezeichnet werden Krawatten.

Einführung: Netzwerke mit Graphen darstellen

  • Sozial Netzwerkanalysten verwenden zwei Arten von Werkzeugen aus der Mathematik, um Informationen über Muster von Krawatten unter Sozial Akteure: Graphen und Matrizen.
  • Auf dieser Seite werden wir genug über Graphen lernen, um zu verstehen, wie man darstellt Sozial Netzwerkdaten.
  • Auf der nächsten Seite werden wir uns Matrixdarstellungen von ansehen Sozial Beziehungen.
  • Mit diesen Tools in der Hand können wir die meisten Dinge verstehen, die Netzwerkanalysten mit solchen Daten machen (z Krawatten").
  • Es gibt viel mehr zu diesen Themen, als wir hier behandeln werden. Die Mathematik hat ganze Teilgebiete, die der "Graphentheorie" und der "Matrixalgebra" gewidmet sind. Sozial Wissenschaftler haben nur ein paar Dinge übernommen, die sie für die Beschreibung und Analyse von Mustern hilfreich finden Sozial Beziehungen.

Netzwerke

  • Sozial netzwerktheoretische Ansichten Sozial Beziehungen in Form von Knoten und Krawatten.
  • In seiner einfachsten Form, a Sozial Netzwerk ist eine Karte mit allen relevanten Krawatten zwischen den untersuchten Knoten.
  • Diese Konzepte werden oft in a . angezeigt Sozial Netzdiagramm, wobei Knoten die Punkte sind und Krawatten sind die Zeilen.
  • Mehr "offene" Netzwerke, mit vielen schwachen Krawatten und Sozial Verbindungen, bringen ihren Mitgliedern eher neue Ideen und Möglichkeiten ein als geschlossene Netzwerke mit vielen redundanten Krawatten.
  • Macht innerhalb von Organisationen hat sich auch als gebunden zu Sozial Netzwerke.

Fragen zum Studium

  • Wie sind Netzwerkrollen und Sozial Rollen, die sich von Netzwerk-"Substrukturen" unterscheiden, als Beschreibungsweisen Sozial Netzwerke?
  • Regelmäßig äquivalente Akteure haben das gleiche Muster von Krawatten zu den gleichen Arten von anderen Akteuren – aber nicht unbedingt die gleichen Distanzen zu allen anderen Akteuren, oder Krawatten zu den gleichen anderen Schauspielern.
  • Denken Sie an einige Sozial Rolle (z.
  • "Mutter") was würden Sie sagen, sind die Arten von Krawatten mit was anderem Sozial Rollen, anhand derer festgestellt werden könnte, welche Personen in einer Population "Mütter" waren und welche nicht?
  • Beachten Sie den relationalen Charakter von Sozial Rollen – eine Sozial Rolle kann nur in Bezug auf andere definiert werden.

Verwendungen des Konzepts

  • Die meisten Ansätze zu Sozial Positionen definieren sie relational.
  • Der reguläre Äquivalenzansatz ist wichtig, weil er eine Methode zum Identifizieren von "Rollen" aus den Mustern von Krawatten in einem Netzwerk präsent.
  • Anstatt sich auf Attribute von Akteuren zu verlassen, um sie zu definieren Sozial Rollen und zu verstehen, wie Sozial Rollen führen zu Interaktionsmustern, regelmäßige Äquivalenzanalysen versuchen, Sozial Rollen durch die Identifizierung von Regelmäßigkeiten in den Mustern des Netzwerks Krawatten -- ob die Inhaber der Rollen Namen für ihre Positionen haben oder nicht.
  • Eine regelmäßige Äquivalenzanalyse eines Netzwerks kann dann verwendet werden, um die Natur der Rollen anhand ihrer Muster von . zu lokalisieren und zu definieren Krawatten.
  • Die Identifizierung und Definition von "Rollen" durch die regelmäßige Äquivalenzanalyse von Netzwerkdaten ist möglicherweise die wichtigste intellektuelle Entwicklung von Sozial Netzwerkanalyse.

Einführung in die Studienzentralität

  • Schauspieler, die mehr haben Krawatten zu anderen Akteuren können vorteilhafte Positionen sein.
  • Wenn ein Schauspieler viele erhält Krawatten, ihnen wird oft nachgesagt, prominent zu sein oder ein hohes Prestige zu haben.
  • Das heißt, viele andere Schauspieler versuchen, Regie zu führen Krawatten für sie, und dies kann auf ihre Bedeutung hinweisen.
  • Rufen Sie Knokes Daten über den Informationsaustausch zwischen Organisationen, die in der Sozial Wohlfahrtsfeld, dargestellt in Abbildung 10.1.
  • Zählen Sie einfach die Anzahl derKrawatten und raus-Krawatten der Knoten lässt vermuten, dass bestimmte Akteure hier eher „zentraler“ sind (z. B. 2, 5, 7).

Konzernexterne und konzerninterne Bindungen

  • Einige Makrostrukturen sind Sozial Agenten (wie freiwillige und formelle Organisationen) sind einige Makrostrukturen kategoriale Einheiten (wie Geschlecht und ethnische Gruppen).
  • Um die "Textur" des "Sozial Fabric" möchten wir vielleicht indizieren, inwieweit diese Makrostrukturen die Interaktionsmuster von Individuen, die in sie fallen, "clusteren".
  • Der E-I (extern - intern) Index nimmt die Nummer von Krawatten der Gruppenmitglieder zu Außenstehenden, subtrahiert die Anzahl der Krawatten an andere Gruppenmitglieder und dividiert durch die Gesamtzahl der Krawatten.
  • Der resultierende Index reicht von -1 (alle Krawatten sind gruppenintern) bis +1 (alle Krawatten sind außerhalb der Gruppe).
  • Als nächstes sehen wir die Nummern der internen Krawatten (14 oder 22 %) und extern Krawatten (50 oder 78%), die einen rohen (nicht neu skalierten) E-I-Index von +.563 ergeben.
Themen
  • Buchhaltung
  • Algebra
  • Kunstgeschichte
  • Biologie
  • Unternehmen
  • Infinitesimalrechnung
  • Chemie
  • Kommunikation
  • Wirtschaft
  • Finanzen
  • Verwaltung
  • Marketing
  • Mikrobiologie
  • Physik
  • Physiologie
  • Politikwissenschaft
  • Psychologie
  • Soziologie
  • Statistiken
  • US-Geschichte
  • Weltgeschichte
  • Schreiben

Sofern nicht anders angegeben, sind Inhalte und Benutzerbeiträge auf dieser Site unter CC BY-SA 4.0 mit Namensnennung lizenziert.


Forschungsschwerpunkt und Methodik

Die meisten der vorliegenden Studien zu Politikern in Bezug auf Twitter haben sich auf Wahlen konzentriert (Jungherr, 2014). Es bedarf weiterer Untersuchungen, um zu untersuchen, ob die identifizierten vorherrschenden Kommunikationsmuster über die eher begrenzten Zeiträume intensiven Wahlkampfs hinausgehen (Graham et al., 2014). Vor diesem Hintergrund haben wir eine Kombination aus Inhaltsanalyse und Netzwerkanalyse durchgeführt, um das Zusammenspiel von Aktivitätsänderungen, Tweet-Gewohnheiten und Interaktionen von Abgeordneten des Deutschen Bundestages (MdBs) auf Twitter in verschiedenen Wahlperioden zu analysieren.

Dies führte uns zu den folgenden zwei Forschungsfragen:

RQ1. Wie unterscheiden sich die Tweeting-Gewohnheiten von MdBs je nach Partei vor und während des Wahlkampfzeitraums in (a) öffentlicher versus persönlicher Kommunikation und (b) Wahlkampf versus politische Botschaften?

RQ2. Wie werden die Auswahl der Interaktionspartner, die Zentralisierung auf führende Akteure und die Reziprozität der Twitter-Netzwerke der MdBs durch den Wahlkampf beeinflusst?

Fälle, Population und Stichprobe

Um die Tweet-Aktivität verschiedener Phasen zu vergleichen und den Nachhaltigkeitsgrad der Twitter-Nutzung durch deutsche MdBs zu ermitteln, haben wir Daten aus zwei Zeiträumen in die Analysen einbezogen. Der erste Zeitrahmen war eine Vorwahlperiode (20.–26. März 2013), die noch immer von routinemäßiger politischer Debatte und Regieren geprägt war. Die zweite Periode (15.–21. September 2013) stand kurz vor dem Wahltag (22. September) (siehe Tabelle 1 für eine Übersicht).

Tabelle 1. Tweeten von MdBs und geteilten Tweets in beiden Zeiträumen nach Partei.

Tabelle 1. Tweeten von MdBs und geteilten Tweets in beiden Zeiträumen nach Partei.

Über die Anwendungsprogrammierschnittstelle (API) von Twitter Streaming haben wir Tweets mit dem Open-Source-Tool erfasst deinTwapperkeeper (yTK) (Bruns, 2012). Wir folgten einem kontozentrierter Ansatz indem Sie nach allen Tweets suchen, die von einem vordefinierten Satz von Konten von MdBs erstellt wurden.

Wir haben die Twitter-Accounts von MdBs durch umfangreiche systematische manuelle Recherchen und den Abgleich verschiedener Quellen identifiziert. Hauptquellen waren die offiziellen Webseiten der MdBs und die zusätzlichen Profilinformationen der MdBs auf der Website des Bundestages. 1 Für eine erste Suche haben wir auch eine MdB-Liste von Twitter-Accounts 2 verwendet, die von der Plattform Pluragraph bereitgestellt wird. Persönliche Accounts von Politikern wurden immer den Team-Accounts vorgezogen.

Wir haben alle Daten dieser Konten ab März 2013 erfasst. Eine wiederholte Suche nach Konten führte dazu, dass 338 von 620 MdBs Twitter im September 2013 mit 193 verifizierten Konten gemäß Twitter-Profilinformationen nutzten. Wir haben auch eindeutige Konten ohne Überprüfung nach einer zusätzlichen Prüfung durch die Forscher aufgenommen. Accounts mussten regelmäßig genutzt werden und es durften keine Hinweise auf eine mögliche Fälschung oder Satire vorliegen. Insgesamt ergab das Tracking 11.980 Tweets (Tabelle 1).

Codierungskategorien

Wir führten eine quantitative Inhaltsanalyse durch, um Aufschluss über die Qualität einzelner Interaktionen sowie über Charakteristika der komponierten Tweets zu geben.

Das Kodierungsschema bezog sich auf verschiedene Ebenen und Attribute jeder Einheit: (a) Autor/Konto (Geschlecht, Parteizugehörigkeit, Status, Verifizierung), (b) Kontext (öffentliche/persönliche Kommunikation), (c) Inhalt (Richtlinienreferenzen), (d) Bewertungen der genannten politischen Akteure, (e) politische Kampagnen und Dialogformen und (f) Netzwerkverhalten (Hyperlinks, Hashtags, @Antworten, Retweets). Die verwendete Kontextvariable bezieht sich auf die Relevanz der offengelegten Informationen aus gesellschaftlicher Sicht: „persönliche Kommunikation“ in diesem analytischen Sinne offenbart Informationen, die nur als persönlich relevant angesehen werden können (z Urlaubseindruck). Die Offenlegung persönlicher Informationen ist ein Indikator für die Personalisierung von Politik (Schweitzer, 2012). Umgekehrt wird der „öffentlichen Kommunikation“ eine gesellschaftliche oder öffentliche Relevanz zugeschrieben. Sie können persönliche Eindrücke von politischen oder anderen gesellschaftlichen Ereignissen enthalten, die Informationen selbst sind jedoch ein Beitrag von allgemeinem Interesse. Öffentliche Kommunikation hat nicht unbedingt einen Bezug zu politischen Angelegenheiten und kann andere Bereiche von öffentlichem Interesse umfassen (z. B. kulturelle, wirtschaftliche oder technische Entwicklungen). Wir haben auch festgestellt, ob Tweets als politische Botschaften im engeren Sinne. Inhalt und Zweck dieser Tweets beziehen sich auf politische Angelegenheiten (z. B. Aktualisierungen aus dem Wahlkampf, schriftliche oder visuelle Erklärungen zu politischen Themen oder Angelegenheiten). Eine weitere Variable bestimmt, ob sich ein politischer Beitrag auf bestimmte Politikfelder. Dies ist angesichts der Bedeutung von „Image und Stil“ in modernen Kampagnen nicht unbedingt der Fall (Farrell, 2006, S. 127). Wir haben drei Variablen verwendet, um zu klassifizieren, ob Tweets mit öffentlicher Kommunikation auch typisches verkörpern Kampagnenelemente (Teilen von Wahlkampfmaterial, Wählermobilisierungsbemühungen, Spendenaufrufe), die alle mit der Wahlurne in Sicht zunehmen dürften. Schließlich analysierten wir, ob die Tweets von MdBs eindeutige persönliche oder politische Angriffe auf konkurrierende Parteien oder Kandidaten enthielten (negative Kampagne, siehe Lau & Pomper, 2001). Als Set ermöglichen uns diese Variablen, bestimmte Kampagnenstile zu klassifizieren. Darüber hinaus ermöglichen der Kontextmodus des Tweets (persönliche oder öffentliche Relevanz) und der Umfang der politikbezogenen Beiträge zu untersuchen, ob Personalisierungsbemühungen zu Lasten wesentlicher politischer Themen gehen.

Wir haben die Daten analysiert, indem wir die Kommunikationsnetzwerke zwischen den MdBs sowie die Netzwerke zwischen ihnen und allen anderen Akteuren, die sie retweetet oder @antwortet, zugeordnet haben. Dieser Ansatz ermöglichte es uns zu beschreiben, mit wem Parlamentarier über Twitter aktiv Beziehungen aufbauen. Die aus der Datenstichprobe extrahierten Netzwerke basieren auf Benutzerbeziehungen, die entweder durch @Antworten oder durch Retweets generiert wurden (für eine Erörterung ihrer Funktionen siehe Bruns & Moe, 2014). Um die Interaktionspartner zu spezifizieren, wurden alle Akteure im Netzwerk manuell nach ihrer öffentlichen Hauptrolle klassifiziert. Diese Klassifikationen bieten uns nicht nur die Möglichkeit, @reply- und retweet-Netzwerkgraphen zu „kartieren“, sondern ermöglichen uns auch, die Netzwerkstrukturen systematischer und tiefer zu erkunden. Die Netzwerkanalyse wurde mit UCINET 6.499 und Gephi 0.8.2 durchgeführt.

Verlässlichkeit

Die Inhaltsanalyse für jeden untersuchten Zeitraum wurde von Studenten-Programmierern und Forschern durchgeführt. Alle Programmierer wurden mit den Forschern mehrere Wochen in zwei Forschungsklassen trainiert. Im Juni 2013 kodierte eine erste Klasse mit 16 Mitgliedern den gesamten März-Zeitraum. Im Januar 2014 untersuchte die zweite Klasse mit 20 Codierern den September-Zeitraum. Beide Klassen wurden mit 30 zufällig ausgewählten Einheiten getestet. Die Zuverlässigkeitsbewertung in der ersten Klasse erreichte ein befriedigendes Niveau, das deutlich über 0,8 lag (Holsti-Methode, 480 Kodiererentscheidungen pro Variable). Die in diesem Artikel diskutierten Inhaltsvariablen erreichten folgende prozentuale Übereinstimmungen – Kontext des Tweets (öffentliche/persönliche Kommunikation): .76 Beziehung zur Politik/politische Kommunikation: .78 Identifizierung eines bestimmten Politikfelds: .69 Formen des politischen Wahlkampfs und des Dialogs: .71. Auch die Klassifizierung der Akteurtypen für die Accounts, die @replied (.81) oder retweeted (.96) waren, zeigte eine gute Übereinstimmung. Die Zuverlässigkeitswerte verbesserten sich in der zweiten Klasse. In dieser Gruppe haben wir einen zusätzlichen Test durchgeführt: Der erste wurde (a) vor der regulären Codierung und der zweite (b) während der regulären Codierung durchgeführt. Die zweite Zuverlässigkeitsbewertung war in den Tweet-Dateien der Programmierer versteckt und bestand aus 660 Entscheidungen pro Variable. Die Koeffizientenergebnisse von Holsti waren wie folgt – Kontext der Tweets: (a) .85, (b) .92 Beziehung zu Politik/politischer Kommunikation: (a) .77, (b) .88 und Identifizierung eines spezifischen Politikfelds: (a ) 0,75, (b) 0,76. Zufriedenstellender waren auch die verschiedenen Formen der Wahlkampfaktivitäten und der Wählerinteraktion: (a) .84, (b) .85. Bei der Klassifizierung von Akteurstypen in @Antworten (.91/.92) und Retweets (.93/.93) erzielten die Programmierer eine sehr gute Übereinstimmung. Angesichts des explorativen Charakters dieser Analyse und der Komplexität der Variablen sind die berichteten Intercoder-Zuverlässigkeiten akzeptabel (Neuendorf, 2002).


TELEPERFORMANCE SE

Universelles Registrierungsdokument

Grußwort des Vorsitzenden und

Highlights für das Jahr 2020 6

Ein wertschöpfendes Geschäftsmodell 8 Zusammensetzung des Management Committee

und der Vorstand 10

Gruppen- und Risikodarstellung

Erklärung zur fifinanziellen Leistung

2.2 Wichtige extra-fifinanzielle Themen und CSR-Strategie 72

2.3 Ein Arbeitgeber der Wahl 76

2.5 Ein großes soziales Engagement 94

2.6 Förderung der Umwelt von Teleperformance

2.7 Eine anerkannte CSR-Politik 107

2.9 Bericht des unabhängigen Dritten

zur konsolidierten nicht-fifinanziellen Erklärung 111

3.2 Vergütung der Direktoren

3.3 Zusätzliche Informationen

zur Unternehmensführung 203

4.1 Überprüfung der fiFinanzlage des Konzerns

4.2 Überprüfung der fiFinanzlage des Unternehmens

4.3 Trends und Ausblick 216

Konsolidierter fiJahresabschluss

5.1 Konzernbilanz fiFinanzlage 218

5.2 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 219

5.3 Konsolidierte Gesamtrechnung

5.4 Konzern-Kapitalrechnung flows 220

5.5 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung 221

5.6 Konzernanhang fiJahresabschluss 222

5.7 Bericht der Revisionsstelle zum konsolidierten

Muttergesellschaft fiJahresabschluss

6.1 Bilanz - Aktiven 264 6.2 Bilanz - Eigenkapital

6.3 Gewinn- und Verlustrechnung 265 6.4 Erläuterungen zum Mutterunternehmen financial

6.5 Aufstellung der Tochtergesellschaften und Beteiligungen 282 6.6 Bericht der Revisionsstelle

zum fiJahresabschluss 285

6.7 Fünfjähriger fiFinanzinformationsplan 288

Informationen zum Unternehmen

7.1 Informationen zum Unternehmen 290

7.4 Börsennotierung 302

7.6 Finanzkommunikation 304

8.1 Verantwortlicher für die Universal

Zulassungsdokument 308

8.2 Revisionsstelle 308

8.3 Querverweistabelle zum Universal

Zulassungsdokument 308

8.4 Querverweistabelle zum jährlichen fiFinanzbericht

Bericht (und andere Informationen enthalten) 311

8.5 Querverweistabelle zur Geschäftsführung

8.6 Querverweistabelle zum Unternehmens

8.7 Querverweistabelle zur Deklaration

der nicht-fifinanziellen Leistung 314

8.8 Allgemeine Bemerkungen 316

Universelles Registrierungsdokument für 2020

EINSCHLIESSLICH DES JAHRESFINANZBERICHTS

Aufnahme durch Verweis:

In Anwendung von Artikel 19 der Verordnung (EU) Nr. 2017/1129 werden folgende Dokumente durch Verweis in dieses universelle Registrierungsdokument aufgenommen:

1. Bezüglich des fiGeschäftsjahres zum 31. Dezember 2019:

Der Lagebericht, der Konzernabschluss fi, der fiJahresabschluss der Gesellschaft und die entsprechenden Prüfungsberichte der Abschlussprüfer, die im universellen Registrierungsdokument enthalten sind fiwurden bei der AMF am 2. März 2020 unter der Nummer D.20-0091 ( https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5470427/teleperformance-2019 -universal-registration-document.pdf).

2. Bezüglich des fiGeschäftsjahres zum 31. Dezember 2018:

Der Lagebericht, der Konzernabschluss fi, der fiJahresabschluss der Gesellschaft und die entsprechenden im Registrierungsformular enthaltenen Prüfungsberichte der Abschlussprüfer fiwurden am 4. März 2019 bei der AMF unter der Nummer D.19-0093 (https ://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/4502596/teleperformance-ddr-2018-vf.pdf).

Der im Universal Registration Document enthaltene jährliche fiFinanzbericht ist eine Übersetzung der offiziellen Version des jährlichen fiFinanzberichts, die in französischer Sprache im Format ESEF (Europäisches einheitliches elektronisches Format) erstellt wurde und auf der Website des Emittenten erhältlich ist Webseite.

Das universelle Registrierungsdokument wurde am 26. Februar 2021 mit der französischen fiFinanzmarktaufsicht (AMF) als zuständige Behörde gemäß Verordnung (EU) erstellt.

Nr. 2017/1129, ohne vorherige Genehmigung gemäß Artikel 9 der Verordnung.

Das universelle Registrierungsdokument kann zum Zwecke des öffentlichen Angebots von fifinanziellen Wertpapieren oder der Zulassung von fifinanziellen Wertpapieren zum Handel an einem geregelten Markt verwendet werden, wenn ihm eine Wertpapierbeschreibung beigefügt ist und gegebenenfalls a Zusammenfassung und alle Änderungen des universellen Registrierungsdokuments. Die gesamte dann erstellte Dokumentation wird von der AMF gemäß Verordnung (EU) Nr. 2017/1129 genehmigt.

Teleperformance unterstützt Unternehmen und Regierungsbehörden dabei, die Probleme ihrer Kunden und Bürger täglich zu lösen. Der Konzern agiert in einem immer komplexer werdenden Umfeld in Bezug auf Interaktionskanäle, Sicherheit und disruptive Technologien.

Teleperformance wurde 1978 von Daniel Julien gegründet und ist eine weltweit führende Gruppe von digital integrierten Business Services. Es ist der bevorzugte High-Tech- und High-Touch-Partner von marktführenden globalen Unternehmen, die eine schnelle Expansion durchlaufen, sowie von Regierungsbehörden. Die Gruppe implementiert digitale Strategien zur Optimierung und Transformation ihres Kundenerlebnisses und anderer Geschäftsprozesse, um Interaktionen einfacher, schneller und sicherer zu machen.

Teleperformance bietet seinen Kunden ein umfassendes und integriertes Angebot an "One-O"-Lösungen, das in drei Mehrwertdienste unterteilt ist:

&stier Beratung in der Organisation

und digitale Transformation

&Stiervisum-Antragsverwaltung

Der einzigartige Service von Teleperformance wird durch einen High-Tech-High-Touch-Ansatz untermauert, der neueste Technologie mit emotionaler Intelligenz kombiniert, was die zugrunde liegende Unternehmenskultur der Gruppe ist.

Hightech: durch Technologie gestärkt

&bull-Verfahren und integrierte Cloud-basierte Work-from-Home-Lösung

High-Touch: Menschen helfen Menschen

&bull Menschenzentrierte und empathische Kundenerfahrung

&bull Einstellung, Coaching und Training für alle Positionen, vor Ort oder aus der Ferne

&bull Ein multikulturelles, integratives, sicheres, vielfältiges und förderndes Arbeitsumfeld

Teleperformance ist in 83 Ländern tätig und ist eine multikulturelle Gruppe mit der größten geografischen Präsenz in ihrem Kerngeschäftsmarkt und verfügt über die Kapazität, Programme in über 265 Sprachen zu verwalten.

Die Gruppe hat 1.000 Kunden und erzielte einen Umsatz von 5,7 Milliarden Euro, von denen 50 % mit multinationalen Unternehmen erwirtschaftet werden.

Im Jahr 2020 hat Teleperformance seine globale Präsenz durch den Ausbau und die Eröffnung neuer Standorte sowie die Bereitstellung von Heimarbeitslösungen gestärkt. Auch in neuen Ländern, wie in Nicaragua, nahm sie Aktivitäten auf.

Mit einem soliden und dynamischen Geschäftsmodell ist Teleperformance bestrebt, Werte für alle seine Interessengruppen zu schaffen und zu sein:

Botschaft des Vorsitzenden und des Chief Executive Officer

VORSITZENDER UND VORSTANDSVORSITZENDER

Im Jahr 2020 stellte Teleperformance neue Wachstumsrekorde auf und demonstrierte

DIE BESTÄNDIGKEIT UND DIE STÄRKE SEINES GESCHÄFTSMODELLS sowie die Agilität seiner Organisation in 83 Ländern im einzigartigen und unsicheren Kontext der globalen Gesundheitskrise.

Flächenbereinigtes Wachstum von fast +12% für das Jahr nach einer starken Beschleunigung im vierten Quartal auf +23%, mehr als 250.000 Menschen arbeiten jetzt von zu Hause aus und die Rekordzahl von Ländern, die als bester Arbeitgeber zertifiziert wurden, deckt 87% der unsere globale Belegschaft, alle bestätigen, dass wir unsere Ziele erreicht und die Herausforderungen erfolgreich gemeistert haben, um die Covid-19-Krise zu überwinden.

Kurzum, wir haben die Gesundheit unserer Mitarbeiter geschützt, das Geschäft mit unseren Kunden ausgebaut und die Finanzkraft des Konzerns erhalten. Wir haben auch unsere akquisitionsgetriebene Wachstumsstrategie bei hochwertigen Dienstleistungen weiterverfolgt und die Übernahme von Health Advocate, einem US-amerikanischen Unternehmen für Kostenmanagement im Gesundheitswesen, bekannt gegeben.

Mit einem Jahresumsatz von fast 6 Milliarden Euro haben wir unsere weltweite Führungsrolle im ausgelagerten Omnichannel-Kundenerlebnismanagement in einem zunehmend digitalen Umfeld gefestigt.

Die digitale Transformation und das ständige Streben nach Exzellenz in der Hightech- und High-Touch-Strategie untermauern weiterhin unser Wertschöpfungsmodell. Wir implementieren zügig TP Cloud Campus, unsere integrierte Lösung für die Verwaltung des Kundenerlebnisses aus der Ferne.

Und wir investieren weiterhin in vorrangige Bereiche wie Cybersicherheit und Mitarbeitergesundheit, wie unser jüngstes Engagement zeigt, Mitarbeiter des Konzerns weltweit bei ihren Covid-19-Impfungen zu unterstützen. Die Bereitstellung eines verbesserten, personalisierteren Kundenerlebnisses, das „einfacher, sicherer, schneller“ ist, steht im Mittelpunkt unserer Vision. Unseren Status als Top-Arbeitgeber beizubehalten und Maßnahmen zur Unterstützung von Vielfalt und Umweltverantwortung zu ergreifen, gehören zu unseren Prioritäten. Daher wurden in diesem Jahr neue, ambitionierte und ergebnisorientierte Ziele gesetzt.

Auch 2021 halten wir an unserer Wachstums- und Fortschrittsstrategie für alle unsere Stakeholder fest. Dank der dynamischen Geschäftsentwicklung und der beschleunigten Transformation von Teleperformance erwarten wir, unseren Umsatz auf vergleichbarer Basis um mindestens +9,0 % zu steigern, gleichzeitig unsere Margen zu erhöhen, Arbeitsplätze zu schaffen und unser Engagement für die soziale Verantwortung von Unternehmen zu vertiefen.

Wir halten auch unsere finanziellen Ziele für 2022 aufrecht und sind zuversichtlich, dass wir weitermachen können

Wir liefern effektive Lösungen, um den sich ständig ändernden Bedürfnissen unserer Kunden und den Wünschen unserer Mitarbeiter gerecht zu werden. Ihre vielen Danksagungen für unsere Hilfe bei der Überwindung

Kosmos | Integrität der Krise sind die beste Belohnung und der ultimative Ansporn, unsere Ziele weiterhin zu erreichen."

Ich behandle andere mit Freundlichkeit und Empathie

Die fünf Teleperformance-Werte untermauern unser Unternehmen

Kultur und Geschäftsmodell bei gleichzeitiger Gewährleistung von Weltklasse

Ich behandle andere mit Dienstleistungen und Lösungen.

Ich mache die Dinge gleich beim fiersten Mal

Ich behandle andere mit Freundlichkeit und Empathie

Ich mache die Dinge beim fiersten Mal richtig

Ich behandle andere mit Freundlichkeit und Empathie

Ich mache die Dinge beim fiersten Mal richtig

Ich bin leidenschaftlich und engagiert

Ich behandle andere mit Freundlichkeit und Empathie

Ich mache die Dinge beim fiersten Mal richtig

Ich bin leidenschaftlich und engagiert

Die globale Gesundheitskrise im Zusammenhang mit Covid-19 hat viele Länder dazu veranlasst, landesweite Sperren und Reiseverbote einzuführen.

Dieser Kontext brachte die Weltwirtschaft in eine Phase der systemischen Krise. Die Gruppe hat alle möglichen Entscheidungen getroffen, um vor allem die Sicherheit ihrer Mitarbeiter, den Arbeitsplatzschutz und die Kontinuität der Geschäftstätigkeit für ihre Kunden zu gewährleisten, gemäß den Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisationen und der lokalen Behörden sowie ihrer Finanzkraft.

DIE MASSNAHMEN ZUR ÜBERWINDUNG DER KRISE

Eine engagierte und effiziente Organisation

Das Teleperformance Global Business Continuity Model wurde schnell weltweit implementiert. Eine spezielle interne Organisation, die vom Chairman und Chief Executive Officer von Teleperformance und dem Executive Committee in enger Zusammenarbeit mit dem Board of Directors geleitet wird, wurde eingerichtet, um den Verlauf der Epidemie und ihre Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit der Gruppe sowie die Umsetzung von operative Maßnahmen zur Bewältigung der Krise. Die Organisation umfasste eine neue globale Task Force, bekannt als das Crisis Transformation Committee (CTC), in der hundert wichtige Manager der Gruppe vereint sind. Dieses neue Ökosystem hat auch während der Krise eine regelmäßige und effiziente Kommunikation mit allen Mitarbeitern des Konzerns sowie externen Stakeholdern, insbesondere Arbeitnehmervertretern, Kunden und Aktionären, ermöglicht.

Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter vor Ort

Die Gruppe hat weltweit eine strenge Sicherheits- und Hygienepolitik eingeführt, die täglich von einem engagierten zentralen Team überwacht wird, um insbesondere zu gewährleisten:

&stierhafte Einhaltung der Richtlinien und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und enge Zusammenarbeit mit den lokalen Regierungen

& Bull Social Distancing-Richtlinien, häufige und verstärkte Reinigung von Einrichtungen mit Desinfektionsmitteln sowie angemessene Verfügbarkeit von Sanitärprodukten für die Mitarbeiter

"die Umsetzung einer strikten "Reiseverbot"-Richtlinie.

&bull Teleperformance ist am 19. Juni 2020 in den CAC 40, den Hauptindex der Pariser Börse, eingetreten.

&bull Teleperformance gab am 27. Oktober 2020 bekannt, dass es eine endgültige Vereinbarung zur Übernahme von Health Advocate, einem führenden

Unternehmen mit Sitz in den USA, das sich auf integrierte digitale Lösungen im Bereich des Consumer Health Managements spezialisiert hat.

Alle Standorte der Gruppe erfüllen zu 100 % alle Hygienestandards. Sie hat sich außerdem verpflichtet, im Jahr 2021 Impfungen für ihre Mitarbeiter weltweit zu unterstützen.

Schnelle Bereitstellung von Homeoffice

Teleperformance hat viele Notfallmaßnahmen umgesetzt, wie z. B. die Aktivierung der Heimarbeit, um die Geschäftskontinuität für seine Kunden gemäß den geltenden spezifischen Sicherheitsstandards und Zertifizierungsanforderungen zu gewährleisten. Teleperformance hat auf dem Höhepunkt der Krise in nur zwei Monaten mit dem Einsatz von mehr als 200.000 Agenten im Home-Office-Modell eine Tour de Force erreicht. Durch die rasante Entwicklung von Homeoffice engagierte sich der Konzern auch für den Beschäftigungsschutz. Heute beschäftigt Teleperformance mehr als 250.000 Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, und stellt schnell digital integrierte Lösungen für das Remote-Management der Kundenerfahrung (TP Cloud Campus) bereit.

Eine Schlüsselrolle für Volkswirtschaften weltweit in Krisenzeiten

Auf der ganzen Welt sind die Mitarbeiter von Teleperformance an vorderster Front tätig und bieten wichtige kundenorientierte und Backoffice-Dienste für viele wichtige Unternehmen in Branchen wie Gesundheitswesen, Logistik, Energie und dem öffentlichen Sektor. Im Herzen der Krise und noch heute ist Teleperformance für zahlreiche Notrufnummern und wesentliche Dienste verantwortlich, die von Regierungen auf der ganzen Welt (heute 16 Länder) eingerichtet wurden, um gegen Covid-19 zu kämpfen.

Verstärkte finanzielle Liquidität

Auf dem Höhepunkt der Krise verfügte der Konzern über mehr als 1,5 Mrd. Euro, einschließlich liquider Mittel, um Krisensituationen zu bewältigen. Am 14. April 2020 wurde die Finanzkraft des Konzerns von der Ratingagentur S&P bestätigt, die Teleperformance das BBB- Investment Grade Rating mit stabilem Ausblick bestätigte.

EINE VON DEN MITARBEITERN ANERKANNTE LEISTUNG,

DIE KUNDEN UND DIE PARTNER DER GRUPPE

Die Bemühungen von Teleperformance, die Geschäftskontinuität zu gewährleisten, werden von ihren Kunden dank ihrer Klebrigkeit einstimmig gelobt. 90 % der Kunden der Gruppe haben Work-from-Home-Lösungen übernommen.

Ich möchte mich für die harte Arbeit bedanken, die in den letzten zwei Wochen geleistet wurde, um die Teams für die Arbeit von zu Hause aus einzurichten. Es war wirklich beeindruckend zu sehen, wie proaktiv ihr alle wart.

Die Unterstützung von Teleperformance in diesen Zeiten und seine Anpassungsfähigkeit bestätigen, dass wir den richtigen strategischen Partner gewählt haben.

Ihr Team leistet derzeit hervorragende Arbeit mit uns. TP sticht deutlich heraus, da die Reaktionsfähigkeit der Charts erstaunlich ist - praktisch rund um die Uhr. Ich möchte mich für die Unterstützung bedanken, die Sie geleistet haben, und dafür, dass Sie uns mit den bestmöglichen Führungskräften und dem bestmöglichen Unterstützungsmodell in Einklang gebracht haben.

Teleperformance führt seit 2008 eine groß angelegte Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (E.Sat) durch

um die Wahrnehmung der Mitarbeiter von ihrer Tätigkeit besser zu verstehen. Nach der im Jahr 2020 durchgeführten Umfrage lag der NPS&trade (Net Promoter Score*) deutlich höher, was eine gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit im Vergleich zur Situation vor der Krise widerspiegelt. Als einer der Hauptgründe für die Zufriedenheit ist es Teleperformance gelungen, die Mehrheit seiner Mitarbeiter in Rekordzeit auf das Home-Office-Modell umzustellen, was bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Stolzes erzeugt hat. Während der Pandemie gestartete interne Meinungsumfragen zeigten, dass sich die Mitarbeiter tatsächlich angehört fühlten.

Ich arbeitete unermüdlich, um Tagschichten auf den Philippinen und in den USA abzudecken, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter vor Ort während der Sperrung mit Lebensmitteln und Vorräten versorgt wurden.

SENIOR DIRECTOR, GLOBAL ACCOUNT MANAGEMENT, PHILIPPINEN

Ich habe mir keine Fragen gestellt. Ich wollte nur den Wünschen des Zentrums nachkommen und die bestmöglichen Arbeitsbedingungen schaffen, um die Mitarbeiter zu beruhigen.

Der Europäische Betriebsrat von Teleperformance, der Gewerkschaftsvertreter aus 22 Ländern vereint, lobte die Maßnahmen des Konzerns und gab ein positives Feedback zu seinem Engagement für Hygienestandards und Arbeitnehmerschutz an den europäischen Standorten des Konzerns. Portugal, Spanien und Frankreich.

* Der NPS wird berechnet, indem der Prozentsatz der Kritiker (unzufriedene Mitarbeiter) vom Prozentsatz der Förderer (zufriedene Mitarbeiter) abgezogen wird.

"TP Heroes": voll engagierte Mitarbeiter der Gruppe

NACHHALTIGES WACHSTUM UND PROFITABILITÄT

* Negativer Einfluss von TLScontact aufgrund der Covid-19-Krise: -79 Mio. Euro auf das Konzern-EBITDA und -78 Mio. Euro auf das aktuelle Konzern-EBITA.

** Vorbehaltlich der Zustimmung der Aktionäre bei der Hauptversammlung am 22. April 2021.

EIN VIELFÄLTIGES PORTFOLIO AN AKTIVITÄTEN

Aktuelle Aufschlüsselung des EBITA nach Aktivitäten im Jahr 2020 vs. 2019 (&euroM)

NACHHALTIGES UND VERANTWORTLICHES WACHSTUM

Ein günstiges Arbeitsumfeld

Malaysia Philippinen Argentinien Brasilien Kolumbien Costa Rica Albanien Ägypten Deutschland Griechenland Indien Saudi-Arabien

Großbritannien USA Dominikanische Republik El Salvador Mexiko Peru Portugal Spanien

Kosovo Madagaskar Marokko Russland

der Mitarbeiter profitieren von einem hervorragenden und anerkannten Arbeitsumfeld*

Länder zertifiziert Great Place to Work ® oder Best Places to Work ®

* Anteil der Mitarbeiter, die in einer Tochtergesellschaft arbeiten, die von den folgenden unabhängigen Organisationen zertifiziert ist:

Great Place to Work ® oder Beste Arbeitgeber ® .

CO2-Fußabdruck Engagement zugunsten der Gemeinschaften

0,495 t CO2-Fußabdruck Tonne pro Mitarbeiter

davon 17% erneuerbare Energie

*Gesammelt an NGOs im Rahmen des Citizen of the World-Programms

&euro 5,1 Mio. an Geldspenden jeglicher Art*

Entwicklung der Gesamtbelegschaft

im Management Committee in Führungspositionen in der Gesamtbelegschaft

Eine anerkannte CSR-Strategie

Teleperformance-Verwaltungsausschuss

Ein erfahrenes und agiles Team, um die Krise zu meistern und die Transformation des Konzerns zu leiten

Zusammensetzung derzeit aus 32 Mitgliedern bestehend aus allen Mitgliedern der Geschäftsleitung und den wichtigsten operativen und funktionalen Managern der Gruppe.

Vorsitzender und Chief Executive Officer

Präsident der globalen Geschäftsentwicklung

Stellvertretender Chief Executive Officer und Group Chief Financial Officer

Präsident der Fachdienste

Group Chief Legal, Compliance and Privacy

Präsident der Transformation

Humankapital, Forschung und Entwicklung, Sicherheit, Technologien, Transformation, Geschäftsentwicklung, finance

* Umfassende Zusammensetzung des Management Committee, verfügbar auf der Website des Konzerns: www.teleperformance.com - Abschnitt "Über / Führung".

Teleperformance-Verwaltungsrat

Ein fachkundiger, diversifizierter und unabhängiger Verwaltungsrat zur Festlegung der strategischen Ausrichtungen der Gruppe set

C Chairman und CEO L Lead Independent Director

Der Vielfalt verpflichtet, zunehmend international, überwiegend unabhängig.

* Ohne Direktoren, die die Arbeitnehmer vertreten.

Angela Maria Sierra‑Moreno

Geschäftsbedingungen bis 2021

Direktor, der die Mitarbeiter vertritt

Gruppen- und Risikodarstellung

Wesentliche Etappen der Konzernentwicklung 14

1.1.2 Die Geschäfte des Konzerns 15

1.1.6 Organigramm (31. Dezember 2020) 45

Risikomanagement und interne

Wesentliche Etappen der Konzernentwicklung

1978-1995: Aufbau der europäischen Führung von Teleperformanceperformance

Teleperformance wurde in Paris von Daniel Julien gegründet, derzeit Group Chairman und Chief Executive Officer. Ursprünglich bestand die Haupttätigkeit des Unternehmens in der Bereitstellung von Telemarketing-Dienstleistungen für französische Kunden, die hauptsächlich in der Medien-, fiFinanzdienstleistungs- und Versicherungsbranche tätig sind.

Das Unternehmen wurde französischer Marktführer und begann mit der Eröffnung von Niederlassungen in Belgien und Italien weltweit zu expandieren.

Das Unternehmen expandierte weiter in Europa und eröffnete neue Niederlassungen in Spanien, Deutschland, Schweden und Großbritannien.

Daniel Julien und Jacques Berrebi führten gemeinsam die Leitung von Rochefortaise de Communication, der Muttergesellschaft von Teleperformance International, die an der Pariser Börse notiert ist. Zehn Jahre später fusionierten Rochefortaise Communication und Teleperformance International zu SR Teleperformance. Dieses Unternehmen wurde 2006 in Teleperformance umbenannt.

Teleperformance richtete seine fiersten ausgelagerten Kundendienstzentren ein und führte seine fiersten Umfragen zur Kundenzufriedenheit durch.

Teleperformance eröffnete sein erstes Contact Center in den USA.

Teleperformance wurde europäischer Marktführer und baute seinen Marktanteil in den folgenden Jahren mit neuen Niederlassungen in der Schweiz, Norwegen, Griechenland, Finnland, den Niederlanden und Dänemark weiter aus.

1996-2007: Aufbau der weltweiten Marktführerschaft von Teleperformance

Mit der Eröffnung von Contact Centern auf den Philippinen hat Teleperformance in Asien Fuß gefasst, gefolgt von Singapur.

Teleperformance begann seine Geschäftstätigkeit in Lateinamerika durch den Erwerb von Unternehmen in Brasilien und Argentinien. Vier Jahre später setzte Teleperformance sein Wachstum durch den Erwerb eines Unternehmens in Mexiko fort.

Die Gruppe verlagerte ihren operativen Schwerpunkt zurück auf Contact Center und verkaufte nach und nach ihre Marketingdienstleistungen und ihre Gesundheitskommunikationsaktivitäten. Im selben Jahr wurde Teleperformance zum zweiten globalen Anbieter von Customer Experience Management.

Der Konzern expandierte weiter durch den Umzug nach Osteuropa: Polen, Tschechien und die Slowakei sowie zwei Jahre später nach Russland.

Die Gruppe wurde dank des schnellen Wachstums ihrer internationalen Aktivitäten, sowohl organisch als auch durch Akquisitionen, zum Weltmarktführer im ausgelagerten Customer Experience Management.

2007-2015: Konsolidierung der Weltführerschaft

Teleperformance erwarb The Answer Group, einen großen US-amerikanischen Anbieter von technischem Support in den Bereichen Telekommunikation, Internetzugang, Kabelfernsehen, Facheinzelhandel und Originalgerätehersteller (OEM).

Teleperformance hat seine in Frankreich ansässigen juristischen Einheiten und Betriebe neu organisiert und eine neue Tochtergesellschaft Teleperformance France gebildet.

Teleperformance hat seine Präsenz in Großbritannien durch die Übernahme von beCogent, das hauptsächlich in den Märkten für Einzelhandel, fiFinanzdienstleistungen, Telekommunikation und ISP tätig ist, deutlich gestärkt. Teleperformance trieb derweil die Expansion in Lateinamerika voran: Nach der Übernahme der kolumbianischen Teledatos im Jahr 2009 wurde eine Tochtergesellschaft in Costa Rica gegründet.

Teleperformance hat eine Verwaltungsratsstruktur eingeführt Daniel Julien wurde Chairman und CEO. Ein Jahr später legte Mitgründer Jacques Berrebi sein Amt als Beirat des Verwaltungsrats nieder und legte seine operativen Aufgaben nieder.

Der Verwaltungsrat trennte die Rollen von Chairman und Chief Executive Officer und ernannte Daniel Julien zum Chairman und Paulo César Salles Vasques zum CEO.

Teleperformance festigte seinen nordamerikanischen Marktanteil durch die Übernahme von Aegis USA Inc., einem führenden Manager von US-Outsourcing-Kontaktzentren.

TLScontact, eine Teleperformance-Tochtergesellschaft für ausgelagerte Dienste, die für Regierungen arbeitet, hat einen Vertrag mit der Visa- und Einwanderungsbehörde (UKVI) der britischen Regierung abgeschlossen. Teleperformance hat seine wertsteigernden Aktivitäten auf der ganzen Welt durch die Einrichtung von Visumantragszentren in 15 neuen Ländern verstärkt.

Darüber hinaus festigte der Konzern seine weltweit führende Position durch die Übernahme der Rechtsform einer europäischen Gesellschaft und des Namens Teleperformance SE.

Seit 2016: Entwicklung von Specialized Services und Weiterentwicklung der Transformation von Teleperformance zu einem führenden globalen Anbieter von Business Services und integrierten digitalen Lösungen.

Teleperformance hat ein neues Angebot an spezialisierten Dienstleistungen von LanguageLine Solutions LLC, einem in den USA ansässigen Marktführer für Telefon- und Videodolmetschlösungen, auf den Markt gebracht, das 2016 zusammen mit dem TLScontact-Geschäft für Visaanträge und Debitorenmanagement (AllianceOne) übernommen wurde.

Der Konzern erhielt von Standard & Poor's (S&P) sein fierstes öffentliches langfristiges Kreditrating, "BBB-" Investment Grade, das beste fiFinanzrating des Sektors. Die Emission einer siebenjährigen Anleihe in Höhe von 600 Millionen Euro wurde erfolgreich durchgeführt. Diese Ausgabe half bei der Finanzierung der Akquisition von LanguageLine Solutions LLC.

Im Oktober, nach dem Rücktritt von Paulo César Salles Vasques als Group Chief Executive Officer, beschloss der Verwaltungsrat, die Aufgaben von Chairman und Chief Executive Officer zusammenzulegen und ernannte Daniel Julien zum Group Chairman und Chief Executive Officer .

Damit übernahm er die Verantwortung für den erfolgreichen Abschluss des im Laufe des Jahres angekündigten Fünfjahresplans.

Teleperformance hat eine neue Palette von Lösungen geschaffen: Teleperformance D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services), die hauptsächlich den Betrieb von Intelenet umfasst, einem großen Anbieter von Dienstleistungen zur Wertsteigerung und digitalen Transformation, der am 4. Oktober 2018 übernommen wurde, und das im April 2018 gestartete Beratungsgeschäft von Praxidia. Die Übernahme von Intelenet erfolgte finanziert durch eine Anleiheplatzierung in Höhe von 750 Millionen Euro.

Teleperformance hat seine neue visuelle Identität und das 'TP'-Logo als Symbol für seine Transformation und seinen neuen Marktfokus auf integrierte Dienste mit hohem Mehrwert für die digitale Transformation eingeführt.

Teleperformance hat seine Transformation zu einem weltweit führenden Konzern für digital integrierte Business Services forciert.

Die Führungsorganisation des Konzerns wurde gestärkt. Die Position des Präsidenten der Transformation wurde im September 2019 geschaffen

und Bhupender Singh, Ex-CEO von Intelenet, anvertraut. Agustin Grisanti, President und Chief Operating Officer der Region Ibero-LATAM, übernahm auch die Rolle des Chief Operating Officer der Region CEMEA.

Die Gruppe eröffnete das Teleperformance Innovation Experience Center (T.I.E.C.) in Santa Clara, Kalifornien. Dieser neue Showroom spiegelt die Transformation der Gruppe wider und präsentiert das globale Know-how und die innovativen digitalen Lösungen der Gruppe, die den Kern ihres neuen digitalen Ökosystems für Kunden und Partner bilden.

Als Reaktion auf die zu Beginn des Jahres aufgetretene globale Gesundheitskrise von Covid-19 hat Teleperformance alle möglichen Maßnahmen ergriffen, um vor allem die Sicherheit seiner Mitarbeiter und die Kontinuität des Geschäfts für seine Kunden auf Anordnung des Behörden in jedem der Länder, in denen es präsent ist. Die Gruppe hat auch Schritte unternommen, um ihre fifinanzielle Stärke zu stärken:

Implementierung eines Krisenmanagementsystems einschließlich der Schaffung agiler Gremien und eines dedizierten Monitoring- und Kommunikationssystems

Einhaltung der von den lokalen Behörden herausgegebenen Hygiene- und Social Distancing-Standards sowie der Richtlinien und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) in allen Konzernstandorten Work-from-Home-Lösungen auf dem Höhepunkt der Krise in Rekordzeit mit mehr als 200.000 Remote . aufgebaut Arbeitsplätze in zwei Monaten geschaffen

Fortführung und Schaffung grundlegender Dienste, die 16 Regierungen bei der Bekämpfung von Covid-19 helfen

gestärkte fifinanzielle Liquidität.

Die Führungsstruktur des Konzerns wird weiter gestärkt, um die Transformation voranzutreiben.Agustin Grisanti wurde zum Group Chief Operation Officer ernannt. Er ist Mitglied des Exekutivkomitees.

Am 27. Oktober 2020 gab Teleperformance die Unterzeichnung einer Vereinbarung zur Übernahme von Health Advocate bekannt, einem US-Unternehmen, das sich auf Business Services für das Gesundheitsmanagement von Verbrauchern und die Integration digitaler Lösungen spezialisiert hat. Diese Übernahme wird Teleperformance in die Lage versetzen, ihr starkes Mehrwert-Geschäftsportfolio für spezialisierte Dienste deutlich zu stärken.

Am 19. Juni 2020 ist Teleperformance dem CAC 40 beigetreten, dem Hauptindex der Pariser Börse.

Einführung: eine weltweit führende Gruppe von digital integrierten Business Services

Teleperformance wurde 1978 von Daniel Julien gegründet und ist eine weltweit führende Gruppe von digital integrierten Business Services. Es ist der bevorzugte Partner marktführender multinationaler Unternehmen, die eine schnelle Expansion durchlaufen, sowie von Regierungsbehörden für die Umsetzung digitaler Strategien zur Optimierung und Transformation ihrer Kundenerfahrung und Geschäftsprozesse.

Die Gruppe beschäftigt über 380.000 Mitarbeiter in 83 Ländern und verwaltet Programme in über 265 Sprachen und Dialekten in über 170 Märkten in zahlreichen Geschäftsbereichen. Die Betriebskapazitäten umfassen 242.000 Arbeitsplätze an rund 450 Standorten.

Der Teleperformance-Betrieb umfasst zwei Hauptgeschäftsbereiche:

● Kerndienste und D.I.B.S. (Digitale integrierte Unternehmensdienste):

&Stierkundenakquise (Vertrieb)

&Bull-Back-Office-Lösungen und integrierte Dienstleistungen in den Bereichen Personalwesen und Rechnungswesen, und spezifisch für jeden Kundensektor

&bull-Wissensservices im fiBereich von Analyselösungen, automatisierten Systemen und künstlicher Intelligenz.

&Stier-Dolmetscher- und Übersetzungsdienste

&Stiervisum-Antragsverwaltung und Konsulatsdienste

&bull Debitorenmanagement.

Der Service Offering umfasst viele D.I.B.S. Lösungen (Digital Integrated Business Services), deren Entwicklung seit der Übernahme von Intelenet am 4. Oktober 2018 (1) forciert wird. Dieses Segment umfasst insbesondere die ehemaligen Intelenet-Geschäfte, die digitale Lösungen, hochwertige BPO-Dienste (Business Process Outsourcing) sowie die Beratungsaktivitäten des Konzerns umfassen. Diese Lösungspalette wurde vollständig integriert und in allen Kerndiensten der Gruppe eingesetzt, wodurch die Kerndienste & D.I.B.S. Geschäft am 01.01.2019.

Die Mehrheit der D.I.B.S. Lösungen umfassen integrierte Services und dedizierte Support-Services. Durch die Kombination von Erfahrung und Know-how in geschäftskritischen Verarbeitungsdiensten bietet D.I.B.S. umfassen eine Reihe integrierter Lösungen für die digitale Transformation, die die gesamte Wertschöpfungskette des Kundenerlebnisses umfassen.

Teleperformance versteht sich als High-Touch-High-Tech-Unternehmen, das die beiden Säulen seines wertsteigernden Geschäftsmodells widerspiegelt: Human Touch und Technologie. Die Gruppe bietet Unternehmen auf der ganzen Welt ihr Know-how in den Bereichen Personalmanagement, Management dedizierter Infrastrukturen für das Kundenerlebnis und Hochleistungstechnologie, die Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit gewährleistet.

Spezialisierte Dienstleistungen umfassen Nischenunternehmen mit hohem Mehrwert. Diese werden 2021 durch die am 27. Oktober 2020 angekündigte Übernahme von Health Advocate, die im zweiten Quartal 2021 abgeschlossen werden soll, deutlich gestärkt. Das US-Unternehmen bietet integrierte digitale Lösungen im US-amerikanischen Consumer Health Management Markt.

Kerndienste und D.I.B.S. Sprachregionen

* Ex-Intelenet-Operationen im Nahen Osten.

(in Millionen Euro) - % des Gesamtumsatzes des Konzerns

Kerndienste und D.I.B.S. decken ein breites Dienstleistungsangebot ab, das hauptsächlich technischen Support, Kundenbetreuung, Kundenakquise (Vertrieb), Back-Office und Geschäftsprozessberatung umfasst.

Kerndienste und D.I.B.S. gliedern sich in vier große Sprachregionen:

Englischsprachig und Asien-Pazifikfic (EWAP)

Kontinentaleuropa, Naher Osten und Afrika (CEMEA)

Indien und Naher Osten, einschließlich der im Oktober 2018 erworbenen Ex-Intelenet-Aktivitäten.

Kerndienste und D.I.B.S. bietet ein Omnichannel-Angebot, einschließlich der Verwaltung aller Kanäle, die von Verbrauchern oder Personen verwendet werden, um mit firms und Regierungsbehörden in Kontakt zu treten, sei es per Sprache (dh Telefon, Video und von Angesicht zu Angesicht) oder ohne Sprache (dh Chat/Messaging, E-Mail und Social Media) Dienste. Hinter diesen integrierten Services stehen weltweite Qualitätsstandards und modernste IT-Systeme.

Ein großer Teil der Core Services & D.I.B.S. Einnahmen werden durch die Bearbeitung eingehender Anrufe von Verbrauchern oder Informationssuchenden erzielt. Langfristig ist der Abwärtstrend dieser Einnahmequelle auf die zunehmende Digitalisierung der Interaktionen zurückzuführen. Im Jahr 2020 wurde dies bestätigt: 75 % des Umsatzes gegenüber 78 % im Jahr 2019.

(1) Beschreibung des Vorgangs im Registrierungsdokument 2018.

Gesamtbelegschaft zum 31. Dezember 2020

Anzahl der Einsatzländer Schlüsselsektoren des Kunden

Alle Sektoren Alle Sektoren Alle Sektoren Alle Sektoren

Nach der Übernahme von Intelenet im Oktober 2018 und inmitten der fortschreitenden Digitalisierung der Umwelt, die durch die Gesundheitskrise (allgemeine Sperren) im Jahr 2020 verstärkt wurde, der Beitrag von Nicht-Sprachdiensten (wie BPO, Betriebsberatungsdienste, Messaging- und E-Mail-Lösungen) im Jahr 2020 auf 17 % der Kerndienste und DIBS erhöht Umsatz, gegenüber 14 % im Jahr 2019.

Die Abwicklung ausgehender Anrufe, ein kleines Unternehmen der Gruppe, machte 6 % des Umsatzes aus, der hauptsächlich aus Dienstleistungen zur Kundenakquise (Verkauf) bestand.

Die Gruppe greift auf ihr globales Netzwerk zurück, um eine größere Anzahl von Märkten von inländischen, mehrsprachigen, Nearshore- oder Offshore-Betriebszentren aus zu bedienen.

Aufgrund der Gesundheitskrise hat der Konzern im Jahr 2020 sein operatives Angebot um Work-from-Home-Lösungen erweitert und beliefert Ende des Jahres über 250.000 Konzernmitarbeiter. TP Cloud Campus (TPCC), eine integrierte Cloud-Work-from-Home- und Management-Lösung, wird konzernweit in 32 Ländern eingesetzt und wird von 13 Management Centern (TPCC-Hubs) unterstützt, die mit der Schulung, Koordination und Überwachung von Agenten und Mannschaften.

&bull Aufschlüsselung der Kerndienste & D.I.B.S. Einnahmen (2020)

Ausgehende Anrufe Persönlich, E-Mail, Chat, Messaging, BPO** Sonstiges

Technischer Support Kundenakquise Sonstiges

*BPO: Geschäftsprozess-Outsourcing

** BPO: Outsourcing von Geschäftsprozessen.

&stier Details zum Hauptdiensttyp

Beschreibung der Dienstleistungen und Lösungen

Rechnungserklärungen und Zahlungsaufforderungen Anspruchsbearbeitung und Streitbeilegung

Proaktive Schritte zur Verbesserung der Kundenbetreuung, z. B. Willkommensgrüße, Zufriedenheitsfragebögen und Erinnerungen an Vertragsverlängerungen

Neue spezielle E-Services, wie z. B. Online-Gaming-Unterstützung

Management und Koordination von Korrekturmaßnahmen

Kundenbetreuung bei der Installation von Produkten (z. B. Geräten, Software und Netzwerken) und Anwendungen (Betriebssysteme, Datenbanken und Programmierumgebungen) sowie Unterstützung nach der Installation (BtoC)

Unterstützung bei Installation, Betrieb und Reparatur von Netzwerken sowie Einrichtung von fiRewalls und Datenverteilung (BtoB)

Teleperformance bietet mehrere Unterstützungsstufen:

Level 1 - Lösungen für Standardprobleme

Level 2 – Lösung komplexer Probleme per Telefon, durch Remote-Systemzugriff oder vor Ort Level 3 – High-Level-Unterstützung für Einzelfälle und kritische Fälle

Generieren von Leads und Planen von Terminen Datenüberprüfungsdienste

Cross-Selling und Up-Selling Loyalty-Kampagnen

Umfragen und Programme zur Kundengewinnung Kundenkontoverwaltung

Back-Office-Dienste bieten transparente Verfahren zwischen Back- und Front-Office-Operationen und garantieren ein effizienter verwaltetes und qualitativ besseres Kundenerlebnis. Die Back-Office-Dienste von Teleperformance gliedern sich wie folgt:

Dedizierte Lösungen speziell für jeden Kundensektor (z. B. Datenverarbeitung für fiFinanzdienstleistungen während des Bankkreditprozesses)

Ausgelagerte Lohn- und Personalabrechnung Zahlungsverfahren/Kundenauftragsabwicklung Betrugsrisikomanagement

Auftrags- und Kontoverwaltung Rechnungsstellung und Rückerstattungen

Neue E-Services, wie die Moderation von Social Media-Inhalten

Operative Beratung/Evaluierung - Optimierungsverfahren - Umsetzung eines globalen Transformationsprogramms Entwicklung von Vorhersagemodellen auf Basis von Interaktionen mit Verbrauchern

Automatisierte Lösungen und künstliche Intelligenz

* 2019 Fusion der Wissensdienste von Praxidia und Intelenet, erworben im Oktober 2018.

Spezialisierte Dienstleistungen Hauptunternehmen

LanguageLine Solutions (LLS) TLScontact

* Ohne externe Dolmetscher im Rahmen von LLS-Verträgen. ** TLScontact-Visumantragszentren.

Gesamtbelegschaft zum 31. Dezember 2020

Die Umsätze im Bereich Specialized Services im Jahr 2020 beliefen sich auf 652 Mio. Euro und machten 11% des Gesamtumsatzes der Gruppe aus. Der Konzern weist keine Umsatzerlöse nach Gesellschaften aus.

Spezialisierte Dienstleistungen umfassen Nischengeschäfte mit hohem Mehrwert im fifinanziellen und strategischen fit mit Core Services & D.I.B.S. . Diese werden 2021 durch die am 27. Oktober 2020 angekündigte Übernahme von Health Advocate, die im zweiten Quartal 2021 abgeschlossen werden soll, deutlich gestärkt. Das US-Unternehmen bietet integrierte digitale Lösungen im US-amerikanischen Consumer-Healthcare-Management Sektor.

&stier Details zum Hauptdiensttyp

Rund um die Uhr, das ganze Jahr über schneller Zugang zu erstklassigen Dolmetschern in über 240 Sprachen

Direkte Interaktion von Angesicht zu Angesicht dank dedizierter Ausrüstung oder mobiler Plattformen, die die

Kommunikationserfahrung, durch visuelle Hinweise und Körpersprache

Besonders geeignet für Gruppen und Kleinkinder

Erforderlich für komplexere Interaktionen in Bezug auf vertrauliche Angelegenheiten

Oder mit mehreren Teilnehmern oder kleinen Kindern

Übersetzungs- und Lokalisierungsdienste für Dokumente. Diese Dienste werden oft zusätzlich zu Online gewählt

bereits für einen Kunden erbrachte Dolmetschleistungen

Spezielle Schulung und Ausrüstung im Zusammenhang mit sprachlichen Dienstleistungen

Anzahl der Einsatzländer

42** Regierungsstellen/Behörden

Finanzdienstleistungen Regierungsbehörden Telekommunikation

LanguageLine-Lösungen (LLS)

Alle Sektoren Gesundheitswesen Regierungsbehörden Banken und Versicherungen

1982 gegründet und im September 2016 von Teleperformance übernommen,

LanguageLine Solutions ist der führende Anbieter von Telefon- und Videodolmetscherlösungen in Nordamerika und bedient eine Reihe von Unternehmen und Institutionen in den Bereichen Gesundheitswesen, Versicherungen, fiFinanzdienstleistungen, Telekommunikation und öffentliche Sektoren. LLS mit Sitz in Monterey (Kalifornien - USA) erzielte 2016 einen Umsatz von 388 Millionen US-Dollar, bevor es von Teleperformance übernommen wurde. Die Übernahme von LLS hat die weltweite Führungsrolle der Gruppe im Bereich der Mehrwertdienste gefestigt und gleichzeitig Umsatz und Ergebnis gesteigert.

LLS bietet einer breiten Palette von Kunden in Sektoren, in denen Teleperformance über seine Core Services & D.I.B.S. bereits ein starkes Standbein hat, wesentliche Dienstleistungen. Unternehmen. Im Jahr 2020 lieferte LLS Dienstleistungen in über 240 Sprachen für 30.000 Kunden in den USA, Kanada und Großbritannien, unterstützt von einem leistungsfähigen, erstklassigen Netzwerk von 13.700 angestellten und freiberuflichen Dolmetschern.

Beschreibung der Dienstleistungen und Lösungen

&bull Aufschlüsselung des Umsatzes von LanguageLine Solutions nach Sprachdiensttyp (2020)

Dolmetschen am Telefon ("OPI")

Übersetzung von Dokumenten Dolmetschen vor Ort ("OSI")

Video-Ferninterpretation ("VRI")

&bull Aufschlüsselung der Belegschaft von LanguageLine Solutions nach Sprache (2020)

&bull Aufschlüsselung des Umsatzes mit LanguageLine-Lösungen nach Kundensektor (2020)

Finanzdienstleistungen Versicherung

Europäische Sprachen Russisch

Ein globales Netzwerk von Dolmetschern, die von zu Hause aus arbeiten

Im Jahr 2011 hat LanguageLine Solutions das Management seiner Dolmetscherorganisation grundlegend geändert und von einem Contact Center-System auf ein Work-at-Home-System (WAH) umgestellt. Die 13.700 LLS-Dolmetscher sind derzeit auf 28 Länder verteilt. 6.661 sind LLS-Mitarbeiter und der Rest sind Subunternehmer oder freiberufliche Mitarbeiter, die mit dem Unternehmen unter Vertrag stehen.

Der wachsende Pool an WAH-Dolmetschern ist ein wichtiger strategischer Vorteil, der es LLS ermöglicht, ein ständiges Angebot an Dolmetschern, die perfekt auf die Nachfrage zugeschnitten sind, bereitzustellen. Während im Jahr 2019 bereits 80 % der Dolmetscher des Unternehmens vertreten waren, arbeiteten im Jahr 2020 100 % des Pools im Kontext der Gesundheitskrise von zu Hause aus.

Die Dolmetscher von LanguageLine Solutions können insbesondere dank des ERP-Systems der Olympus Cloud-Plattform eine erstklassige Servicequalität bieten.

Synergien mit anderen Geschäftsaktivitäten der Teleperformance Group: Entwicklung von offshore

Die fiersten Synergien zwischen den Kerndiensten von Teleperformance und D.I.B.S. und LanguageLine Solutions wurden im Einstellungsprozess ab 2017 entwickelt. Im Jahr 2020 wurden von Teleperformance fast 2.600 Dolmetscher eingestellt, also fast das Doppelte im Vergleich zu 2019, um den nordamerikanischen Markt an Land zu bedienen. Dieses "Shoring"-Modell wurde in den letzten drei Jahren rasant entwickelt. Es wird derzeit hauptsächlich in Arabisch, Spanisch, Italienisch, Portugiesisch, Russisch und seit kurzem auch in Chinesisch und Hindi angeboten. Für LanguageLine Solutions haben diese Dolmetscher den Status eines externen Anbieters oder "quotaffiliate". Diese Entwicklung lässt sich durch die bedeutende Präsenz von Teleperformance in Ägypten, Kolumbien, Albanien, Portugal, Litauen, Dubai, Indien und Malaysia erklären. Diese Synergien wirken sich positiv auf das Geschäftswachstum und das Ergebnis von LanguageLine Solutions aus.

Teleperformance zielt darauf ab, das LLS-Geschäft auf allen seinen Märkten schrittweise zu entwickeln und Synergien zwischen Teleperformance und seinen anderen Geschäftsbereichen zu generieren.

TLScontact ist ein wichtiger Akteur auf dem globalen Markt für ausgelagerte Visumantragsverwaltung und Konsulatsdienste. Ihr Geschäft besteht darin, Regierungskunden bei der Bearbeitung von Visumanträgen von Personen zu unterstützen, die in ein Land reisen möchten, das ein solches Dokument benötigt, so sicher, effizient und schnell wie möglich.

&bull Beschreibung des Visumerteilungsverfahrens

Das Unternehmen eröffnete 2007 im Auftrag der französischen Botschaft sein erstes Visumantragszentrum in Peking. Im Jahr 2010 trat das Unternehmen dem globalen Netzwerk von Teleperformance bei, um seine Expansion zu beschleunigen.

Der Umsatz hat sich in 10 Jahren seit seiner Gründung im Jahr 2009 um fast 50 vervielfacht. Der Erfolg wird durch modernste Technologie angetrieben, die hauptsächlich auf Folgendes basiert:

Biometrie und Digitalisierungstechniken für die Datensicherheit

seine Fähigkeit, die auf seinen Märkten geforderten Standards und Zertifizierungen zu erfüllen, wie die 2009 erhaltene ISO/IEC 27001-Zertifizierung und

starke Nachfrage seitens der Regierungen nach Lösungen, die ihren Verpflichtungen in Bezug auf Budgetkürzungen nachkommen und zur Förderung des Tourismus in ihren Ländern beitragen.

Das Unternehmen ist an fast 140 Standorten (Welcome Desk und mobiler Mitarbeiter) in ganz Europa, Asien und Afrika tätig und bearbeitet jährlich fast 4 Millionen Visaanträge (vor Covid-19) für 11 Länder:

im Schengen-Raum: Frankreich, Schweiz, Italien, Deutschland, Niederlande, Belgien, Portugal

in Commonwealth-Ländern: Großbritannien und andere Länder mit besonderen Bedürfnissen: Israel, Zypern und Marokko.

TLScontact plant, die Vereinigten Staaten im Jahr 2021 in seine Liste der Regierungskunden aufzunehmen. In Zusammenarbeit mit PAE, einem weltweit führenden Anbieter intelligenter Lösungen für die US-Regierung, hat TLScontact einen Platz in einem globalen Vertrag des US-Außenministeriums mit potenziellem Wert erhalten von bis zu 3,3 Milliarden US-Dollar über 10 Jahre. Das Vertragsfahrzeug Global Support Strategy 2.0 Indefinite Delivery, Indefinite Quantity (IDIQ) des US-Außenministeriums deckt die Bereitstellung von Supportleistungen für US-Konsularoperationen auf der ganzen Welt ab. Am Ende des Ausschreibungsverfahrens wird TLScontact einige der 18 Auftragsaufträge (regionale Aufträge) zur Erbringung von extraterritorialen konsularischen Hilfsdiensten in 120 Ländern erhalten.

TLScontact hat ein robustes und einzigartiges Geschäftsmodell. Obwohl es langfristige Verträge mit Regierungen abschließt, sind es in der Regel einzelne Antragsteller, die zusätzlich zu den Visakosten die TLScontact-Dienste bezahlen und daher einen qualitativ hochwertigen Antragsbearbeitungsservice erwarten. Als "One-Stop-Shop" für Visumantragsteller kann TLScontact ihnen eine Reihe von Produkten und Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anbieten (Reiseversicherungen, VIP- oder Fast-Track-Abwicklung usw.).

Der Outsourcing-Markt entwickelt sich weiter mit der Unterzeichnung neuer Regierungen, die von der Mehrwertlösung und insbesondere von TLScontact aufgrund der starken Produktivitätssteigerungen der Unternehmen überzeugt sind.

Langfristig, nach der Gesundheitskrise, die die Aktivitäten von TLScontact im Jahr 2021 noch belasten sollte, ist der Wachstumskurs des Unternehmens positiv.

Es basiert auf der kontinuierlichen Entwicklung des Tourismus aus Asien sowie der Fähigkeit des Unternehmens, seine Expertise im Bereich Visa-Anträge, sein Kundenportfolio und sein globales Netzwerk, das mit dem der Teleperformance Group integriert ist, zu nutzen. Damit ist TLScontact gut aufgestellt, um in andere Märkte rund um die Ausstellung sicherer Ausweisdokumente wie Aufenthaltstitel und Führerscheine zu expandieren.

Die bevorstehende Ankunft von TLScontact auf dem nordamerikanischen Visa-Management-Markt spiegelt seine Kernkompetenz und seine Fähigkeit wider, Chancen in Bezug auf neue Dienstleistungen für die US-Behörden zu erkennen.

Veränderungen in der geopolitischen und geoökonomischen Landschaft in bestimmten Regionen ( z. B. Brexit, Konflikte im Nahen Osten usw. ) bieten TLScontact auch viele neue Geschäftsmöglichkeiten, da viele Mitarbeiter aufgenommen und verarbeitet werden müssen. Der Einsatz der Outsourcing-Prozesse ist immer noch langwierig und hängt weitgehend von der wirksamen Koordinierung der Regierungen bei der Aufstellung kohärenter und strukturierter Unterbringungspolitiken ab.

AllianceOne Forderungsmanagement

AllianceOne Forderungsmanagement ("AllianceOne") ist ein wichtiger Akteur auf dem nordamerikanischen Markt für ausgelagertes Forderungsmanagement. Die firm bietet ein umfassendes Angebot an Inkassodiensten und Contact Center-Lösungen, die auf die Bedürfnisse von Kunden, hauptsächlich auf dem nordamerikanischen Markt, zugeschnitten sind. Das Unternehmen beschäftigt fast 5.400 Mitarbeiter an 15 Standorten in den USA, Kanada und in Ländern, in denen es seine Nearshore- und Offshore-Aktivitäten betreibt (Jamaika, Costa Rica, Mexiko, El Salvador, Philippinen und Indien). Der offshore offering wurde im Jahr 2020 deutlich verstärkt, um die Geschäftserholung der Tochtergesellschaft zu unterstützen.

78 % der Einnahmen von AllianceOne wurden im Inkasso-Segment für Forderungen mit einer Überfälligkeit von weniger als 90 Tagen erzielt. Das Unternehmen handelt daher im Auftrag seiner Kunden. Wenn AllianceOne von seinen Kunden beauftragt wird, 90 Tage oder mehr überfällige Forderungen einzuziehen (22 % des Umsatzes), handelt das Unternehmen im eigenen Namen.

&bull Aufschlüsselung der Einnahmen nach Art der einzuziehenden Forderung (2020)

AllianceOne ist hauptsächlich in den folgenden Kundensektoren tätig: Telekommunikation, fiFinanzdienstleistungen (Kreditkarten, Bankkredite), Einzelhandel (Kreditkarten für Verbraucher) und der öffentliche Sektor (Steuern, Zölle, Gesundheitswesen).

&bull Umsatzverteilung nach Kundengeschäftsbereichen (2020)

Telekommunikation Finanzdienstleistungen

Große Marken sind sich zunehmend bewusst, dass sich ihre Inkassostrategien auf die Kundenwahrnehmung und -loyalität auswirken. Dieser gemeinsame Punkt mit Kundenbeziehungsstrategien ermöglicht es AllianceOne, seine Inkassoaktivitäten in Abstimmung mit den anderen Geschäftsbereichen der Gruppe zu entwickeln. Es bedient Kunden, für die die Gruppe bereits Kundenerlebnislösungen anbietet, in den Sektoren Finanzdienstleistungen, Einzelhandel, Gesundheitswesen, Automobil, Kommunalverwaltung und Telekommunikation.

Weniger als 90 Tage säumig

90 Tage oder mehr säumig

Kerndienste und D.I.B.S. Märkte

Der Ausbau der digitalen Transformation des Konzerns seit 2018, einschließlich der Schaffung des neuen Teleperformance D.I.B.S. Lösungen, hat dazu beigetragen, den Markt von Teleperformance deutlich zu erweitern. Neben ausgelagertem Customer Experience Management umfasst dies BPO (Business Process Outsourcing) und Wissensdienstleistungen, vor allem in den Bereichen Human Resources, fiFinanz- und Rechnungswesen sowie branchenspezifische Lösungen.

Der von Teleperformance abgedeckte Gesamtmarkt für Business Services (oder BPO) mit hohem technologischen Inhalt (Automatisierung und künstliche Intelligenz) ist vier- bis sechsmal so groß wie der Kernmarkt der Gruppe, wo sie immer noch weltweit führend ist.

Der gesamte Markt für Unternehmensdienstleistungen ging im Jahr 2020 leicht zurück, hauptsächlich aufgrund von Versorgungsengpässen zu Beginn der Gesundheitskrise, während die Nachfrage relativ hoch blieb, obwohl sie von einem Kundensektor zum anderen variierte. Es wird erwartet, dass es ab 2021 zu einem soliden Wachstum zurückkehren wird.

1.1.3.1.1 Markt für Customer Experience Management

Im Jahr 2019 betrug der Wert des globalen Marktes für Customer Experience Management rund 330 bis 360 Milliarden US-Dollar, ein Anstieg von durchschnittlich +2 % im Jahresdurchschnitt von 280 bis 300 Milliarden US-Dollar im Jahr 2010. Das Marktwachstum wurde durch eine kontinuierliche Zunahme des Omnichannel-Verbrauchervolumens getrieben und Markeninteraktionen, hauptsächlich aufgrund von:

schnelle Akzeptanz mobiler Geräte wie Smartphones und Tablets, sodass Verbraucher/Benutzer sofort mit Marken in Kontakt treten und sofortige Antworten erhalten können

ein Anstieg der Non-Voice-Kontaktkanäle (E-Mail, SMS, Social Media, Messaging und Chat), die ein zweistelliges jährliches Wachstum generieren.

Telefonate bleiben bei weitem der Hauptkanal, wenn auch mit langsamerem Wachstum

laufender Ausbau neuer Online-Dienste, die Verbraucher und Bürger in ihrem täglichen Leben unterstützen sollen, wie IoT und Cloud-Dienste, die neue Bedürfnisse in einer Vielzahl von Kundensektoren wie Einzelhandel und Freizeit schaffen.

Der Markt umfasst im Wesentlichen die Kundenbetreuung, den technischen Support und die Kundenakquise (Vertrieb).

&bull Customer Experience Management globale Marktgröße und Trends (2010-2019) (in Milliarden US-Dollar)

* Jährliche Wachstumsrate.

*Jährliche Wachstumsrate

Everest schätzt, dass der Markt mit 26 % immer noch zu wenig ausgelagert ist, wenn auch gegenüber 22 % im Jahr 2010. Dieser ausgelagerte Markt wird voraussichtlich ein durchschnittliches jährliches Wachstum zwischen +4 % (Everest-Schätzung) und +5 % (Frost & Sullivan-Schätzung) erreichen ) bis 2022.

Frost & Sullivan und Everest schätzen, dass dieser Markt im Jahr 2020 74 bzw. 84 Milliarden US-Dollar wert war.

&bull Größe und Entwicklung des ausgelagerten Marktes für Customer Experience Management (2019-2022E)

(in Milliarden US-Dollar)

Quelle: Frost & Sullivan (2020) für die niedrigen Schätzungen und Everest (2020) für die hohen Schätzungen.

Im Jahr 2020 wurde der ausgelagerte Markt von der Gesundheitskrise beeinflusst: Er wird von Frost & Sullivan auf -2 % und von Everest auf -3 % gegenüber 2019 geschätzt. Diese Veränderung ist hauptsächlich auf die eingetretene Unterbrechung der Versorgung mit Marktteilnehmern zurückzuführen im Frühjahr 2020 nach der Ankündigung von Lockdown-Maßnahmen in vielen Ländern. Der daraus resultierende schnelle Einsatz von Home-from-Work-Lösungen verhalf dem Markt zu neuer Dynamik. Die Nachfrage blieb insgesamt hoch, obwohl sie je nach Kundensektor unterschiedlich war.

Die Fähigkeit spezialisierter Outsourcing-Unternehmen, das Kundenerlebnis zu verbessern, erklärt den stetigen Anstieg der Outsourcing-Rate. Die von diesen Unternehmen entwickelten Lösungen erfüllen die immer komplexer werdenden Bedürfnisse der Kunden in einem Omnichannel-, digitalen, automatisierten und unsicheren Umfeld in Bezug auf individuelle Sicherheit sowie Daten- und Systemsicherheit.

Die Gesundheitskrise hat das interne Modell (nicht ausgelagert) in Frage gestellt.

Die Herausforderungen an das Customer Relationship Management in diesem neuen disruptiven Kontext und die geschwächten Kostenstrukturen vieler Unternehmen haben die Entwicklung ausgelagerter Lösungen vorangetrieben.

&bull Veränderung der Outsourcing-Rate im Bereich Customer Experience Management auf dem Weltmarkt (2010-2019)

Die Region Nordamerika war im Jahr 2020 der größte Markt in Bezug auf ausgelagertes Customer Experience Management. Sie repräsentiert 41 % des Weltmarkts.

&bull Regionale Aufschlüsselung des Marktes für ausgelagertes Kundenerlebnismanagement im Jahr 2020E

So S u o r u c r e e : : F F r r o o s st t & & S u u lli l v li a v n a ( n 20 (2 20 0 ) 20).

Europa, Naher Osten und Afrika Asien-Pazifik

Der asiatisch-pazifische Raum ist einer der am schnellsten wachsenden Märkte mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsprognose von +6% von 2020 bis 2024, hauptsächlich angetrieben von China und Indien. Auch CEMEA ist besonders dynamisch und soll zwischen 2020 und 2024 um durchschnittlich +5% pro Jahr wachsen.

&bull Outsourced Customer Experience Management Weltmarktwachstumsprognose nach Regionen (2019-2024E)

Lateinamerika Nordamerika

Quelle: Frost & Sullivan (2020).

* Jährliche Wachstumsrate.

Nach Kundensektor waren Telekommunikation, einschließlich Internet und Pay-TV, und Unterhaltungselektronik die bedeutendsten Märkte für ausgelagertes Customer Experience Management im Jahr 2020. Sie repräsentieren 30 % bzw. 14 % des Weltmarkts.

&bull Aufschlüsselung des Marktes für ausgelagertes Customer Experience Management im Jahr 2020E nach Kundensektoren

Pay-TV & Telekommunikation-Internet Tech., Unterhaltungselektronik

Reisebüros, Hotels, Fluggesellschaften 5%

Der Einzelhandels- und E-Commerce-Sektor gehört zu den dynamischsten Sektoren, für die zwischen 2020 und 2024 ein durchschnittliches jährliches Wachstum von fast 8 % erwartet wird. Die Sektoren Gesundheit, Versicherungen, fiFinanzdienstleistungen sowie Medien und Freizeit waren ebenfalls besonders dynamisch und werden erwartet zwischen 2020 und 2024 um durchschnittlich 5-6 % pro Jahr wachsen.

&bull Outsourced Customer Experience Management Weltmarktwachstumsprognose nach Kundensektor: Aufschlüsselung und jährliches Wachstum (2019E-2024E*)

Einzelhandel, E-Commerce Gesundheitswesen und Versicherungen Finanzdienstleistungen

Telekommunikation, Internet und Pay-TV Technologie, Unterhaltungselektronik Transport und Logistik

Reisebüros, Hotels, Airlines Quelle: Nelson Hall (2020).

* Jährliche Wachstumsrate.

Digitalisierung des Outsourcings

Das Wachstum des ausgelagerten Marktes wird durch die rasante Entwicklung digitaler Lösungen basierend auf maschinellem Lernen, automatisierten Lösungen, Chatbots und künstlicher Intelligenz vorangetrieben.

Von 2019 bis 2022 schätzt Everest die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate dieser digitalen Lösungen auf etwa +42 % pro Jahr, verglichen mit nur +2% für den "traditionellen" Markt (z. B. Verwaltung von Telefoninteraktionen). Es wird erwartet, dass digitale Lösungen bis 2022 fast 20 % des ausgelagerten Marktes für Kundenerlebnisse ausmachen werden, gegenüber 7 % im Jahr 2019.

Die Einführung digitaler Lösungen hat sich im Jahr 2020 als Reaktion auf die Gesundheitskrise von Covid-19 beschleunigt, darunter:

die Suche nach effizienz durch Kunden, deren Kostenbasis durch den Geschäftsrückgang aufgrund der Pandemie erodiert wurde

Die Automatisierung einfacher Interaktionen hat zugenommen, um eingeschränkte Agentenverfügbarkeiten aufgrund von Lockdowns zu kompensieren, z. B. in der Logistikbranche bei der Überprüfung von Bestellungen oder dem Lieferstatus

Bereitstellung von Coronavirus-Hilfs- und Informationsdiensten im Auftrag von Regierungen, was zur Entwicklung von Offline-Kommunikationskanälen wie Messaging führt, die so vielen Menschen wie möglich zugänglich gemacht werden.

Anteil von &bull Digital Solutions* am Markt für ausgelagertes Customer Experience Management (2016-2022E)

Digitale Lösungen (in Milliarden US-Dollar) Penetrationsrate digitaler Lösungen

Sou S r o ce u : rc E e v : e E r v e r s e t s ( t 2 ( 2 0 0 2 2 0 0 ) ) .

* * AA uut tomat teeddddaa ta ta lea le ra ni rnng in sy g st seymsst , ähm ob so , tr ic osboo lu ti tc io snos , lu ch ta io tb nost , sc , m hatis etsb , sa og und künstliche Intelligenz.

und künstliche Intelligenz

** Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate ** Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate.

Der Anteil der Sprachinteraktionen im ausgelagerten Markt für Customer Experience Management ist nach wie vor vorherrschend, nimmt aber weiter ab.

&bull Aufschlüsselung des ausgelagerten Marktes für Customer Experience Management nach Kommunikationskanälen (2019)

Soziale Netzwerke Chat/Messaging

Quelle S e o : u E r v c e : re Ev s e t r ( e 2 s 0 t( 20) 2 . 0)

Entwicklung des Work-from-Home-Modells

Der ausgelagerte Markt profitiert auch von der zunehmenden Integration des Work-from-Home-Modells in Customer Experience Management-Programme. Zu den operativen Herausforderungen gehören Einstellung, Ausbildung und Mitarbeiterbindung. Dieser Trend hat sich nach der Covid-19-Gesundheitskrise beschleunigt und wird sich voraussichtlich mit der Stärkung der Geschäftskontinuitätspläne der Kunden fortsetzen. Langfristig geht Nelson Hall davon aus, dass das Work-from-Home-Modell ab 2021 zwischen 25 und 30 % des Gesamtmarktes ausmachen wird, verglichen mit einer sehr niedrigen Akzeptanzrate vor dem Ausbruch der Gesundheitskrise. Langfristig strebt Teleperformance eine Homeoffice-Quote der Mitarbeiter von 50 % an.

&bull Aufschlüsselung der Vor-Ort- und WAH-Agenten auf dem ausgelagerten Markt für Customer Experience Management (2021E)

1.1.3.1.2 Der BPO (oder "Business Services")-Markt

Um die Kundennachfrage nach stärker integrierten und komplexeren Dienstleistungen voll zu befriedigen, expandiert die Teleperformance Group in neue Märkte.

Mit der Beschleunigung der digitalen Transformation des Konzerns, die erstmals 2018 eingeleitet wurde, hat Teleperformance seinen Tätigkeitsbereich und seinen Entwicklungsmarkt um Business Process Outsourcing erweitert.

Die Komplexität und Expansion des Marktes ist das Ergebnis seiner Digitalisierung, bei der zwei Kategorien von Kunden entstanden sind: die Disruptoren und die Disrupted Companies. Die fiersten sind "digitale" Unternehmen, die Online-Aktivitäten entwickeln, wie FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix und Google), oft multinationale Konzerne, die Unterstützung von Unternehmen mit Expertise im integrierten Omnichannel-Customer-Experience-Management weltweit benötigen. Sie zielen darauf ab, die "Reibungen" der realen Welt zu reduzieren. Die zweite Kategorie gehört zum traditionellen wirtschaftlichen Umfeld ("Legacy"-Kunden), die ihre Betriebskosten durch die Implementierung automatisierter End-to-End-Lösungen minimieren möchten.

Digitalisierung der Umwelt

Laut Nelson Hall ist der globale BPO-Markt (oder "Geschäftsdienstleistungsmarkt"), der den Core Services & D.I.B.S. hatte im Jahr 2019 einen Wert von 405 Milliarden US-Dollar.

Es umfasst branchenspezifische integrierte BPO-Dienste (Gesundheitswesen, Banken, Reisebüros) und Supportfunktionen (Kundenerfahrung, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen usw.).

Daher ist der BPO-Markt vier- bis sechsmal mehr wert als der ausgelagerte Markt für Customer Experience Management.

&bull Größe und Entwicklung des Marktes für Unternehmensdienstleistungen* (2019E-2024E) (in Milliarden US-Dollar)

So S u o r u k r e z : : N N el l son H H a a ll ll (2020).

* * HH uumma an res soouu rc recse , s fi , n fi an a ce nacnedaancd co aucncto in ugn , itnidnugs , tr in y- d sp uesctir fi yc - bsupse in ce i oc se in ss eesss , parnod ce osuste so su , racnedcouu st tosm ou er rc ee xp dec ri u en sc to e me an raegxepmeern ie t nce management.

** ** C o ompoun n d d a nnu n a u l a g l ro g b e r d e r w ra th te Rate.

Der gesamte Markt für Unternehmensdienstleistungen ging im Jahr 2020 leicht zurück, hauptsächlich aufgrund von Angebotsengpässen zu Beginn der Gesundheitskrise, während die Nachfrage relativ hoch blieb, obwohl sie von einem Kundensektor zum anderen variierte.

Es wird erwartet, dass dieser Markt im Jahr 2021 zu einem stetigen Wachstum zurückkehren wird. Nelson Hall schätzt das jährliche Wertwachstum auf etwa +4% über 2020E-2024E. Dieses Wachstum wird hauptsächlich durch neue Anforderungen von Unternehmen und Regierungen getrieben. Insbesondere Regierungsbehörden haben einen erheblichen Bedarf an Prozessautomatisierung und ihre Nachfrage nach globalen End-to-End-Lösungen für die digitale Transformation wächst täglich. Dieser Markt bietet große Wachstumschancen für jedes Unternehmensdienstleistungsunternehmen, das in der Lage ist, innovativ zu sein und zu investieren, um neue Wertquellen zu erschließen.

Dieser Trend wird durch den aktuellen Boom der Kundeninteraktionen (siehe oben) sowie die Covid-19-Gesundheitskrise untermauert: Verbesserung der Qualität, Bereitstellung flexibler Lösungen (Work-from-Home) und Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz sind immer wichtigere Überlegungen.

Branchenspezifische BPO-Dienstleistungen (Banken, Tourismus usw.) sind die größte Quelle der Marktnachfrage und machen 48 % des Volumens aus.

&bull Aufschlüsselung des BPO-Marktes nach Geschäftsbereichen (2019E)

Branchenspezifische BPO-Kundenerfahrung

Human Resources Finanz- und Rechnungswesen

Dieser Markt schließt die Verwaltung von Visaanträgen und Online-Dolmetscherdienste aus, Nischenmärkte im Zusammenhang mit dem Spezialdienstleistungsgeschäft der Gruppe (siehe Abschnitt 1.1.3.3 Markt für Spezialdienste und Wettbewerb ).

Kerndienste und D.I.B.S. Wettbewerbsumfeld

1.1.3.2.1 Direkte Wettbewerber im ausgelagerten Customer Experience Management

Teleperformance ist der weltweit führende Anbieter von ausgelagertem Customer Experience Management, einem Markt, der nach wie vor stark fragmentiert ist.

&bull Rangliste der weltweit führenden Outsourcing-Markt für Customer Experience Management firms nach Umsatz (2019 berichtete und geschätzte Daten) (in Millionen US$)

Quelle: Interne Schätzungen und Unternehmen.

Mit einem Umsatz von 5,2 Milliarden Euro im Bereich Core Services & D.I.B.S. 2019 beträgt der Anteil von Teleperformance am Weltmarkt 6%.

&bull Marktanteil der Top-Marktteilnehmer weltweit im ausgelagerten Customer Experience Management (2019 berichtete und geschätzte Daten) (in %) *

Concentrix Alorica Sitel Webhelp TTEC

Quelle: Interne Schätzungen und Unternehmen.

Quelle: Interne Schätzungen und Unternehmen

Unter Verwendung des Durchschnitts der Schätzungen von Everest und Frost & Sullivan für 2019 für den Weltmarkt die Größe des Weltmarktes.

unter Verwendung des Durchschnitts der Schätzungen von Everest und Frost & Sullivan für 2019 für die Größe von

** Teleleistungs-Kerndienste und D.I.B.S. Geschäft ** Teleperformance Core Services & D.I.B.S. Unternehmen.

Der Markt für Customer Experience Management zeichnet sich durch eine oft globale Nachfrage (die mehrere Märkte abdeckt) von großen multinationalen Konzernen aus, die jedoch nach einem lokalen Ansatz verwaltet wird, der mit den Besonderheiten jedes Marktes verknüpft ist. Zudem ist es Omnichannel und wird zunehmend digital und komplexer, insbesondere in Bezug auf Datensicherheit und Automatisierung. Es ist auch gekennzeichnet durch das Aufkommen alternativer Lösungen von "Tech"-Newcomern, die disruptive Technologien wie künstliche Intelligenz und Automatisierung bieten.

In diesem sich schnell verändernden und anspruchsvollen Umfeld wird sich der anhaltende Konsolidierungstrend der Branche in den kommenden Jahren voraussichtlich fortsetzen, mit:

Akquisition von Unternehmen, die sowohl eine kritische Masse als auch neue Fachkenntnisse, Technologien und Geschäftsbereiche suchen, damit sie globale Digital Integrated Business Services entwickeln können, die das höchste Potenzial für profitables Wachstum bieten

fifinanziell angeschlagene Unternehmen und/oder Unternehmen ohne solide Strategie, die von den wirtschaftlichen Auswirkungen der Gesundheitskrise hart getroffen wurden und die nicht über die Ressourcen verfügen, um ohne Unterstützung durch einen operativen oder fiFinanzpartner zu konkurrieren oder zu wachsen.

&bull 2019-2020 wichtigste M&A-Transaktionen im Markt für Customer Experience Management

Die globale Positionierung, die Dienstleistungen und der vielfältige Kundenstamm von Teleperformance geben dem Unternehmen einen großen Vorsprung gegenüber den meisten direkten US-amerikanischen und regionalen Wettbewerbern, sowohl in Bezug auf Umsatzwachstum als auch Gewinnwachstum.

&bull Ranking der globalen Top-10-Markt firms nach Anzahl der operativen Länder (2020E)

Webhelp Concentrix Majorel Sitel Sykes

Quelle: Interne Schätzungen und Unternehmen

&bull Finanzergebnisse der direkten Wettbewerber: Umsatzwachstum (2012-2019 CAGR*)

Durchschnitt 4 Hauptkonkurrenten**

C * om Co p m ou po n u d nd Jährliches Wachstum mit Th ra R te at.

** S * a * m Sa pm le pl ceocm om pprr is i ing the e fo llo ll woiw ng in lg ist le is dtceodmcpoam nie psa : n At i en st : o A , t C eonntvoe , rg C yos nvergys

(com (co bm in ba in ta io ti n on ooff CC o oncent trr ix ix aa nd nd Co C no ve nrvgeyrsgdyas ta dfaotra 20 fo 1 r 2) 2 ,S 0 y 1 k 2 e ) s , a S nyd ke T s TE a C nd

Quelle: Konzern- und Unternehmensschätzungen

Quelle: Konzern- und Unternehmensschätzungen.

1.1.3.2.2 Ausweitung des Wettbewerbs auf Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen im BPO-Markt

Angesichts der wachsenden Komplexität der ausgelagerten Märkte für Customer Experience Management und der sich ändernden Bedürfnisse zunehmend integrierter Kunden (digitale und automatisierte End-to-End-Lösungen) erweitert und diversifiziert sich das Wettbewerbsumfeld von Teleperformance.

Die Grenzen dieses Wettbewerbsumfelds verschwimmen zunehmend (siehe oben - Konzernmärkte). Neue firms sind

&bull Ein expandierendes Wettbewerbsumfeld: Beispiele

auf dem Markt für Customer Experience Management auftauchen, darunter Technologiedienstleister und IT-Outsourcer (ITO), Business Process Outsourcing Consulting firms und Back-Office Service Specialists (BPO).

Multidisziplinäre Akteure positionieren sich als globale Business-Services-Partner. Diese neuen Wettbewerber heben sich von den meisten traditionellen Playern im Bereich Customer Experience Management ab, die durch einen starken Fokus auf hochwertsteigernde Dienstleistungen anstelle von Arbeitskostenarbitrage unterstützt werden.

Direkte Hauptkonkurrenten (CCO)

Tata Beratungsdienste

* Outsourcing der Informationstechnologie/Outsourcing von Geschäftsprozessen.

Teleperformance ist Marktführer im Bereich Business Process Outsourcing für das Kundenerlebnis, einschließlich Lösungen zur Automatisierung des Kundenerlebnismanagements, künstlicher Intelligenz zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und Beratung zur Prozessoptimierung.

Diese Überschneidung der verschiedenen BPO-Märkte spiegelt sich in der Analyse von Customer Experience Management-Unternehmen des Beratungsunternehmens Everest in seiner PEAK Matrix 2020 ® wider.

&bull PEAK Matrix 2020 ®-Bewertung von Kundenerfahrungsmanagement-Unternehmen

Everest bewertet regelmäßig die strategische Positionierung von Unternehmen, die im ausgelagerten Markt für Customer Experience Management tätig sind.

Teleperformance wurde im Jahr 2020 als Top Leader und Star Performer in der PEAK Matrix 2020 ® ausgezeichnet und würdigte den Erfolg seiner digitalen Transformation, seines starken organischen Wachstums und seiner Investitionen in die Förderung seines globalen Know-hows und seiner innovativen, digitalen Lösungen.

Anbieter von integrierten technologischen Lösungen (Software as a Service/ Cloud as a Service/ Workflow Management/CRM etc.) in Omnichannel- und automatisierten Systemen sowie der Einsatz von Künstlicher Intelligenz konkurrieren in der Regel nicht mit Teleperformance. Sie übernehmen häufiger Rollen als kompetente Partner, die an der Entwicklung integrierter globaler digitaler, Omnichannel-, mehrsprachiger und marktübergreifender Angebote beteiligt sind.

Teleperformance verfolgt bei seinen Partnerschaften einen pragmatischen Ansatz, der entweder auf Gruppeninitiativen basiert, wenn keine geeigneten proprietären Lösungen verfügbar sind, oder auf Kundenspezifikationen.

&bull Neues Ökosystem von Hightech-Expertenpartnern

Markt und Wettbewerb für spezialisierte Dienstleistungen

1.1.3.3.1 Online-Dolmetscherdienste

Der Markt für Sprachdienstleistungen umfasst Übersetzungs- und Lokalisierungsdienste (schriftlich) und Dolmetschen (mündlich). Jüngste Studien schätzen diesen Markt auf über 50 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020, wobei 60 % der Übersetzungen und fast 13 % der Dolmetscherdienste vor Ort und im Internet entfallen. Es wird geschätzt, dass der Markt im Jahr 2022 auf fast 56 Milliarden US-Dollar anwächst, was einem erwarteten Wachstum von mehr als +4% pro Jahr zwischen 2020 und 2022 entspricht.

&bull Größe und Entwicklung des Marktes für Sprachdienstleistungen (2020E-2022E) (in Milliarden US-Dollar)

Sour S c o e u : r C c o e m : C m om o m n o S n en Se s n e s A d A v d i v s is o r ry.

* Jährliche Wachstumsrate.

Die Wachstumsaussichten im Markt für Online-Dolmetschen werden hauptsächlich von den folgenden Faktoren bestimmt:

neue Technologien und Funktionalitäten, die eine breitere Anwendung von Sprachlösungen ermöglichen

Neuausrichtung des Unternehmens auf das Kerngeschäft, was zur Auslagerung von Dolmetschleistungen führt

wachsende regulatorische Anforderungen in Schlüsselsektoren (Gesundheitswesen, Versicherungen usw.), die weiterhin eine Kundennachfrage und eine sich ändernde Demografie in den Vereinigten Staaten erzeugen.

Heute sprechen in den Vereinigten Staaten 67 Millionen Einwohner zu Hause eine andere Sprache als Englisch, d. h. 20 % der Gesamtbevölkerung. Dieses umfasst mehr als 350 verschiedene Sprachen und Dialekte. Bis 2065 werden 90 % des Bevölkerungswachstums in den USA durch Einwanderung getrieben.

&bull Zunahme der US-Bürger, die zu Hause eine andere Sprache als Englisch sprechen (in Millionen Menschen)

Quelle: US Census Bureau - Nationale Bevölkerungsprognosen und LLS-Schätzungen.

Quelle: US Census Bureau – Nationale Bevölkerungsprognosen und LLS-Schätzungen

Darüber hinaus gibt es im Land 10 Millionen gehörlose oder schwerhörige Menschen, die auch bei der Kommunikation mit Regierungsbehörden und großen Marken Unterstützung benötigen.

LanguageLine Solutions ist hauptsächlich in Nordamerika tätig und der führende Anbieter von Telefon- und Video-Online-Dolmetschlösungen und bedient eine Reihe von Unternehmen und Institutionen in den Bereichen Gesundheitswesen, Versicherungen, fiFinanzdienstleistungen, Telekommunikation und öffentliche Sektoren.

Laut dem Nimdzi Interpreting Index 2019 sind die Einnahmen von LanguageLine auf dem globalen Markt für On-Demand-Dolmetschen viermal höher als die ihres nächsten Konkurrenten und höher als die der nächsten 10 Wettbewerber zusammen.

1.1.3.3.2 Verwaltungsdienste für Visaanträge

Der Markt für Visa-Antragsdienste, auf dem TLScontact tätig ist, wurde erheblich von der Covid-19-Pandemie 2020 beeinflusst, die den internationalen Reiseverkehr stark eingeschränkt hat. TLScontact dient hauptsächlich Regierungen im Schengen-Raum und im Vereinigten Königreich (UKVI). Vor der Gesundheitskrise stellten der Schengen-Raum und die englischsprachigen Länder der FCC (Five Countries Conference), darunter Australien, Kanada, Neuseeland, Großbritannien und USA, einen Markt von rund 41 Millionen Visumanträgen pro Jahr dar, also ein Wert von über 1 Milliarde Euro.

Die Wachstumsaussichten im ausgelagerten Markt für die Verwaltung von Visaanträgen sind angesichts der aktuellen Gesundheitskrise schwer vorherzusagen. Von führenden Weltorganisationen veröffentlichte Daten, darunter die Welttourismusorganisation (UNWTO), das Weltwirtschaftsforum und die International Air Travel Association (IATA), deuten darauf hin, dass der internationale Reiseverkehr im Jahr 2022 wieder um rund +3% pro Jahr wachsen wird.

Für 2021 wird ein Anstieg der Zahl der Visumanträge erwartet. Das Tempo wird davon abhängen, wann die Reisebeschränkungen aufgehoben werden und wie wirksam die weltweiten Impfkampagnen sind. Nach konservativen Schätzungen der IATA wird der Markt für das ausgelagerte Visumantragsmanagement voraussichtlich nicht vor 2024 auf das Vorkrisenniveau zurückkehren.

&bull 2013-2022E Änderung der Anzahl der Visumanträge für den Schengen-Raum und englischsprachige Länder

(in Millionen Bewerbungen)

Quelle: TLScontact-Schätzungen.

Quelle: TLScontact-Schätzungen.

TLScontact ist ein wichtiger Akteur auf dem weltweiten Markt für das ausgelagerte Visumantragsmanagement mit einem Anteil von knapp 10 % am Markt, der Regierungen in der Schengen-Zone und englischsprachigen Ländern in der FCC-Zone zusammen im Jahr 2019 bedient. Sein direkter Hauptkonkurrent ist VFS, ein weltweit führendes Unternehmen mit einem Marktanteil von 57 %. Andere Wettbewerber mit einer ähnlichen Größe wie TLScontact sind regionale Betreiber, die den nordamerikanischen Markt bedienen.

&bull Marktanteil der wichtigsten Akteure auf dem weltweiten Markt für ausgelagertes Visumantragsmanagement im Jahr 2019 (in %)

Quelle: Konzern- und Unternehmensschätzungen.

Quelle: Konzern- und Unternehmensschätzungen

Der Markt für Zusatzleistungen im Zusammenhang mit Visumanträgen wird voraussichtlich stark bleiben, einschließlich Dienstleistungen zur Verbesserung der Sicherheit von Reisenden und des Schutzes vor Infektionen.

Es wird erwartet, dass digitale Innovationen in den kommenden Jahren auch die Verfahren zur Verwaltung von Visaanträgen rationalisieren und die Benutzerzufriedenheit erhöhen. Regierungen, die digitale Prozesse und Innovationen in Bezug auf biometrische Technologien immer nur langsam eingeführt haben, haben die Auswirkungen dieses Mangels an Maßnahmen während der Gesundheitskrise gesehen. Sie versuchen nun, sich weiter gegen das Risiko der Schließung von Visa-Antragszentren zu schützen, indem sie stärker automatisierte und digitalisierte Dienste einsetzen.

Dank der Expertise der Teleperformance Group in der digitalen Transformation ist TLScontact gut aufgestellt, um diese Chancen zu nutzen.

1.1.3.3.3 Debitorenmanagement-Dienstleistungen in den Vereinigten Staaten

Kaulkin & Ginsberg schätzte den US-Markt für das ausgelagerte Forderungsmanagement im Jahr 2019 auf 18,5 Milliarden US-Dollar. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) wird zwischen 2018 und 2022 voraussichtlich +3% übersteigen.

&bull US-Markttrends für ausgelagertes Forderungsmanagement (2018-2022E) (in Milliarden US-Dollar)

Sou S r o c u e r s c: e K s: a K u a l u k l i k n in & & Gi i ns ber r g g (2 01 0 9 1 ) 9. ).

In den letzten Jahren hat sich Teleperformance erfolgreich gewandelt. Durch Antizipation und Anpassung an große Veränderungen auf dem globalen Markt für Unternehmensdienstleistungen hat die Gruppe heute ihre Transformation durch die Übernahme von Intelenet und die Einführung von D.I.B.S. Ende 2018 vorangetrieben. (Digital Integrated Business Services) und ermöglicht es ihm, sein Dienstleistungsangebot zu erweitern.

Es hat auch seine Aktivitäten und Einnahmequellen aus hochwertigen Dienstleistungen diversifiziert, die starkes organisches Wachstum mit verbesserten Gewinnmargen kombinieren.

&Stier 2000-2020 Meilensteine ​​in der Entwicklung des globalen Marktes für Unternehmensdienstleistungen*

Ende der 1990er - Anfang der 2000er Anfang der 2000er - 2015

&bull Dominiert von internen Shared Services

&bull Weitgehend auf Arbeitskostenarbitrage basierendes Wertversprechen

&bull Einfache Transaktionsaktivitäten wie grundlegender Kundenservice und Transaktionsverkäufe

&Stierzugriff auf Client-Systeme über Citrix

&bull Rasantes Wachstum von IT-fähigen Drittanbietern von Drittanbietern

& Bull Einsatz von Lean Six Sigma zur Steigerung der betrieblichen Effizienz

&bull Data Analytics und Insights-basierter Mehrwert

&bull Zunehmende Komplexität ausgelagerter Services – Splitter vertikaler und horizontaler Backoffice-Services

&bull Entstehung von Cloud- und Mobiltechnologien

&Bull-Ära der digitalen Transformation, wobei die digitale Disruption das Tempo des Wandels beschleunigt

&Stier-Abschluss zu Integrated Business Services Outsourcing

&stier Entstehung neuer Servicelinien zur Unterstützung der digitalen Unternehmen

&bull Flexible Asset-Light-Modelle wie WAHA

&bull Modulare, kollaborative, sichere und skalierbare Technologiearchitektur

* Geschäftsprozess-Outsourcing (BPO).

&Stier 1990-2020 Meilensteine ​​der Transformation von Teleperformance

Digitale integrierte Unternehmensdienste

Digitales Kundenerlebnis

Die Übernahme von Intelenet, die in die Core Services & D.I.B.S. Teleperformance Ende 2018 ermöglichte es, die Transformation des Konzerns zu einem weltweit führenden Konzern für digital integrierte Business Services zu forcieren und so vom sich verändernden Marktumfeld des Konzerns zu profitieren.

Intelenet wurde im Jahr 2000 gegründet und hat seinen Hauptsitz in Mumbai, Indien, und war ein wichtiger Akteur bei der Bereitstellung von High-End-Diensten, die Omnichannel-Kundenerlebnismanagement, Back-Office, Personalmanagement sowie fiFinanz- und Verwaltungsmanagement umfassten.

Zum Zeitpunkt der Übernahme hatte Intelenet über 110 Blue-Chip-Kunden, hauptsächlich im englischsprachigen Raum, in Indien und im Nahen Osten.

Die Kunden von Intelenet waren hauptsächlich in den Bereichen Banken, Versicherungen, Reisen, Tourismus, E-Commerce und Gesundheitswesen tätig.

Dank integrierter Lösungen half Intelenet seinen Kunden, den Umsatz zu steigern, die Qualität zu verbessern und die Betriebskosten zu senken und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu verbessern:

Das Unternehmen liefert proprietäre Lösungen, die von vielseitig qualifizierten Beratern entwickelt wurden, darunter hochqualifizierte Ingenieure und erfahrene Geschäfts- und Verfahrensberater

digitale Integration untermauert durch Robotic Process Automation

Best-in-Class-Betrieb mit fast 60.000 Mitarbeitern in über 40 Zentren, hauptsächlich in Indien, den Philippinen, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Polen und Guatemala.

Die Übernahme von Intelenet war für Teleperformance aus drei Gründen strategisch:

Integrierte Lösungen mit hohem Mehrwert und Know-how in der digitalen Transformation von Unternehmen haben das Angebot deutlich gestärkt

ihre führende Position in Indien hat auch dazu beigetragen, die Präsenz der Gruppe auf diesem wachsenden Markt zu festigen

Dank ihrer Expertise in einer Vielzahl von Sektoren konnte die Gruppe ihre globale Kundenbasis weiter diversifizieren.

Diese Übernahme war ein wichtiger Schritt zur erfolgreichen Umsetzung des mittelfristigen strategischen Plans von Teleperformance mit der Einführung von D.I.B.S. (Digitale integrierte Unternehmensdienste).

In Fortsetzung seiner Strategie zur Erweiterung seines Lösungsportfolios gab Teleperformance am 27. Oktober 2020 die Unterzeichnung einer Vereinbarung zur Übernahme von Health Advocate bekannt. Mit der Übernahme des US-amerikanischen Unternehmens, das sich auf digitale integrierte Geschäftslösungen und Services für das Consumer Health Management spezialisiert hat, wird Teleperformance seine wertsteigernden Specialized Services-Aktivitäten deutlich stärken.

1.1.4.2 Mittelfristiger strategischer Plan und Ziele: Wertsteigerungstransformation vorantreiben

1.1.4.2.1 Mittelfristig die Transformationsstrategie vorantreiben

Diese Strategie ist darauf ausgerichtet, durch robustes, nachhaltiges und prospektives Wachstum der Geschäftstätigkeit der Gruppe auf der Grundlage von organischem Wachstum und gezielten Akquisitionen Wert zu schaffen.

Die Transformation von Teleperformance untermauert seinen mittelfristigen strategischen Plan, Chancen auf einem wachstumsstarken Markt zu nutzen und dabei auf vier Jahrzehnte Erfahrung zurückgreifen zu können. Es basiert auch auf dem Vertrauen und der Reputation, die sich bei einer Vielzahl von multinationalen Blue-Chip-Unternehmen aufgebaut haben.

● Erweiterung des Zielmarkts der Gruppe – ein globaler BPO-Markt, der vier- bis sechsmal mehr wert ist als der ausgelagerte Markt für Customer Experience Management, der das Kerngeschäft von Teleperformance darstellt.

Der Markt für Customer Experience Management ist immer noch offer

großes Outsourcing-Potenzial - 74 % der Dienstleistungen werden noch immer intern von Unternehmen und Regierungsbehörden verwaltet (laut einer Everest-Umfrage 2020).

● Die digitale Revolution hat sowohl zu einer Zunahme von Transaktionen als auch zu neuen Geschäftsfeldern geführt (z. B. Content-Moderation, Online-Verkauf, Messaging, Vertrieb und Dienstleistungen). Die Digitalisierung der Umwelt wurde 2020 während der Gesundheitskrise forciert.

● Teleperformance ist mit seinem High-Tech-High-Touch-Global-Integrated-Offering gut positioniert, neben Marktneulingen, die sich hauptsächlich auf High-Tech konzentrieren, und traditionellen Wettbewerbern im Bereich Customer Experience Management, von denen einige nicht über ausreichendes Know-how oder Ressourcen verfügen stärken ihr Angebot und streben nach Wachstum.

● Im Zuge der Gesundheitskrise im Jahr 2020 hat der Konzern den weltweiten Einsatz seiner Cloud-basierten Remote-Mitarbeiterverwaltungslösung TP Cloud Campus forciert, ein echter Wettbewerbsvorteil in einem neuen Umfeld, das von veränderten Arbeitsmethoden und Risiken geprägt ist einer Störung der Betriebsfähigkeiten. Der Konzern hat im Laufe des Jahres schnell auf die Gesundheitskrise reagiert, indem er ein WAH-basiertes Betriebsmodell auf globaler Ebene entwickelt hat, um so seine Mitarbeiter und deren Arbeitsplätze zu schützen und gleichzeitig die Geschäftsaktivitäten der Kunden zu unterstützen.

Eine Strategie, die auf nachhaltigem organischem Wachstum basiert

Der ausgelagerte Markt bietet weiterhin in vielen Teilen der Welt attraktive Wachstumschancen und weist deutliches Konsolidierungspotenzial auf. Unterstützt wird dieser positive Trend durch ein zunehmend komplexeres und digitalisiertes Umfeld mit stetig wachsender Kundeninteraktion.

Seit 2019 ist die Gruppe bestrebt, die weltweite Bereitstellung ihrer digitalen Lösungen (Omnichannel-Offering, TAP&Trade-Lösungen, Vorhersagemodelle, Automatisierung und Verfahren) zu beschleunigen, unterstützt von einem Team von heute über 700 engagierten Ingenieuren, einem der Haupttreiber der Transformation und Abgrenzung der Gruppe von ihren Wettbewerbern:

Die Gruppe hat ihre Organisationsstruktur optimiert, um den Erfolg dieser Transformation sicherzustellen und die Dinge für ihre Kunden einfacher, schneller, sicherer und effizienter zu machen:

Go-To-Market-Strategie auf der Grundlage eines dreigleisigen Ansatzes "Service offering/Kundensektor/digitale Lösungen" zur Umsatzsteigerung mit Bestandskunden ("farming") und Entwicklung des Kundenportfolios ("hunting") dazu gehört ein koordinierter Vertriebsansatz auf internationaler Ebene ("pack"-Ansatz) zwischen den verschiedenen regionalen Vertriebsteams sowie Expertenteams für Betrieb, Technologie (TAP & Handel) und Sektoren

● Kontinuierliche Expansion in neue Regionen auf der ganzen Welt, die ein starkes Potenzial für die Betreuung von Kunden und die Gewinnung neuer Kunden bieten, insbesondere in Asien in den nächsten zwei Jahren

im Rahmen der High-Tech-High-Touch-Strategie weiter in Schlüsselbereiche wie Sicherheit der Informationssysteme (Cybersecurity), Schulungen mit Einsatz der Führungsmethode "Lean Six Sigma" bei allen Führungskräften des Konzerns sowie Schutz der Mitarbeiter in die fiGegen Covid-19 sowie die Unterstützung der Anfang 2021 angekündigten Impfkampagnen

● Stärkung des Managementteams, um die Gesundheitskrise zu bewältigen und die Transformation der Gruppe zu beschleunigen: Schaffung eines Crisis Transformation Committee zu Beginn des Jahres, das später zum Company Transformation Committee (CTC) wurde, bestehend aus Hunderten von Top-Managern mit hohem Potenzial sowie neue Ernennungen in der Konzernleitung, wie beispielsweise Agustin Grisanti, der nun für die weltweiten Aktivitäten der Gruppe verantwortlich ist.

Eine Strategie mit gezielten Akquisitionen

Die Akquisitionsstrategie des Konzerns zielt in erster Linie auf mittelständische Unternehmen ab, die ein robustes Geschäfts- und fiFinanzmodell sowie Synergien mit dem Kundenstamm, der Geschäftstätigkeit und der Geschäftstätigkeit des Konzerns bieten.

Der Konzern hält gezielt nach allen Chancen im Bereich hochwertiger Dienstleistungen Ausschau, die Geschäft, Umsatz und Ergebnis stützen.

Die Übernahme von LanguageLine Solutions im September 2016 bestätigte die strategische Entscheidung der Gruppe, spezialisierte Dienstleistungen mit hohem Mehrwert zu entwickeln. Mit der Übernahme von Intelenet im Oktober 2018

Teleperformance hat die digitale Transformation seiner Core Services und D.I.B.S. Unternehmen. (siehe unten).

Die Ankündigung der Übernahme von Health Advocate im Oktober 2020, einem in den USA ansässigen Spezialisten für das Management von Gesundheitsplänen, wird das Specialized Services-Geschäft der Gruppe neben LanguageLine Solutions, TLScontact und AllianceOne erheblich stärken.

Durch gezielte Akquisitionen positioniert sich Teleperformance sukzessive als weltweit führender Anbieter von mehrsprachigen, hochwertigen, digitalen, automatisierten und integrierten Geschäftsdiensten mit globaler Reichweite.

1.1.4.2.2 Mittelfristige Ziele

Unterstützt durch seinen globalen Vertriebsansatz, eine Marktpositionierung, die sich zunehmend auf digitale Transformationslösungen konzentriert, und ein verstärktes Managementteam plant Teleperformance mittelfristig, seinen Umsatz schneller als der Markt zu steigern, und zwar um durchschnittlich +4 bis +5% pro Jahr.

Der Konzern strebt im Jahr 2022 einen Umsatz von rund 7 Milliarden Euro an, einschließlich der Auswirkungen von Akquisitionen.

Als Teil seiner Entwicklungsstrategie zur Verbesserung seines Serviceangebots wird der Konzern auch weiterhin Unternehmen übernehmen, die Dienste mit hohem Mehrwert anbieten.

Der Ausbau der Transformation von Teleperformance zu einem weltweit führenden Konzern für digital integrierte Business Services bei gleichzeitig strikter Kostenkontrolle und einer dynamischen und zugleich selektiven Neukundenstrategie gibt der Gruppe die Zuversicht, im Jahr 2022 eine EBITA-Marge von rund 14,5% anzustreben.

Darüber hinaus plant der Konzern, weiterhin einen starken Netto-Free-Cash flow zu erwirtschaften.

Strategische Stärken von Teleperformance zur Erreichung seiner Ziele

1.1.4.3.1 40+ Jahre Management der Kundenerfahrung: globale und multikulturelle Führung

Ein breites geografisches und sprachliches Spektrum

Teleperformance ist ein bevorzugter Partner auf dem großen multinationalen Markt und ein hoch angesehener globaler Arbeitgeber.

Mit Niederlassungen in 83 Ländern deckt die Gruppe über 170 Märkte in über 265 Sprachen und Dialekten für 1.000 Kunden ab, hauptsächlich große multinationale Unternehmen, die in verschiedenen Sektoren tätig sind.

Diese globale Präsenz und diese Fähigkeiten sind ein echter Gewinn für multinationale Konzerne, die die gleichen Qualitäts-, Sicherheits- und Effizienzstandards bei der schnellen Einführung komplexer, integrierter, globaler Lösungen weltweit auf allen Märkten suchen. Diese globalen Konten repräsentieren rund 50 % der Core Services & D.I.B.S. der Gruppe. Erlöse.

Die Gruppe verfügt über einen stabilen und dynamischen Firmenkundenstamm auf der ganzen Welt. Die Umsatzverteilung nach Regionen und die Gesamtbelegschaft des Konzerns in Core Services & D.I.B.S. seine Weltmarktführerschaft in seinem Kerngeschäft wiedererlangen.

Die Aufteilung der operativen Länder ist in Abschnitt 1.1.6.2 Operatives Organigramm dargestellt.

&bull Umsatzverteilung nach Wirtschafts- und Sprachregionen (2020)

* * E E x x - -Intel l e e n n e t t op o e p r a r i a on ti s o . ns.

Indien und Naher Osten* Spezialisierte Dienstleistungen

&stier Aufschlüsselung der Gesamtbelegschaft zum 31. Dezember 2020 nach Wirtschafts- und Sprachregionen

&bull Gesamtzahl der Mitarbeiter in den Top-10-Ländern des Konzerns zum 31. Dezember 2020

Indien Philippinen Kolumbien USA Brasilien Mexiko Niederlande Portugal Griechenland

EWAP Ibero-LATAM CEMEA Indien und Naher Osten* Spezialisierte Dienstleistungen

Ein globales Angebot an operativen "Smart-Shoring"-Lösungen

Unterstützt durch ein globales integriertes Inlands-, Nearshore- und Offshore-Netz von Operationen in 36 Ländern bietet Teleperformance weltweit eine einzigartige Palette von Smart-Shoring-Lösungen in allen Sprachen, die auf alle Kundenbedürfnisse und -beschränkungen zugeschnitten sind. Die Gruppe bietet auch Work-from-Home-Lösungen an.

&bull Aufschlüsselung der Kerndienste & D.I.B.S. Umsatz nach Programmtyp

Inlands-, Offshore- und Nearshore-Lösungen

Der offshore-Dienst ist als die Möglichkeit gedacht, einen Markt von Websites in einem anderen Land zu bedienen, wobei die Sprache des bedienten Landes verwendet wird. Die Offshore-Lösungen von Teleperformance bedienen hauptsächlich den nordamerikanischen Markt von Mexiko (Nearshore), den Philippinen und Indien (Offshore), in Englisch und Spanisch sowie einigen europäischen Märkten (Nearshore-Lösungen).

&bull Benefits offered nach Programmtyp

Gleiche Sprache und Zeitzone

Wählen Sie Orte mit dem nächstgelegenen kulturellen

Günstigere Kommunikation

eine ffinity zum markt serviert

Teleperformance betreibt auch mehrsprachige Hubs, die großen multinationalen Unternehmen optimale Omnichannel-Lösungen für das Customer Experience Management bieten. Diese Hubs beherbergen Mitarbeiter aus der ganzen Welt, die gemeinsam an paneuropäischen und panasiatischen mehrsprachigen Programmen arbeiten.

Die mehrsprachige Bedienung von Teleperformance ist ein wahrhaft unterscheidender Faktor und wird durch sieben Zentren sichergestellt, die 140 Märkte in mehr als 50 Sprachen und Dialekten in Portugal, Spanien, Griechenland, Rumänien, der Türkei, Ägypten und Malaysia bedienen. Die Kriterien für die Auswahl dieser Standorte sind sehr anspruchsvoll. Hubs sollten in ansprechenden, stabilen Städten mit einer gebildeten, multikulturellen Bevölkerung errichtet werden.

An strategischen Standorten zentralisierter Betrieb, der sich am besten für die Bereitstellung eines effizienten und qualitativ hochwertigen Services eignet

Konsolidiertes Datenmanagement, standardisierte und konsistente Omnichannel- und mehrsprachige Prozesse, die mehrere Märkte einbeziehen Flinke HR-Praktiken während der Startphase und im Notfall Agenten aus den Ländern, in denen sie tätig sind, gewährleisten eine effiziente Kommunikation mit den Endbenutzern

Websites werden regelmäßig als Great Place to Work zertifiziert

Die Cross Border Cloud Campus-Lösung

Nach der Gesundheitskrise hat der Konzern sein mehrsprachiges Angebot angepasst und weiterentwickelt. Durch den Erfolg mehrsprachiger Hubs hat die Gruppe im Laufe des Jahres die Cross Border Cloud Campus-Lösung auf den Markt gebracht, eine mehrsprachige Cloud-Lösung. Es erscheint als eine natürliche Weiterentwicklung des Multilingual Hub.

&bull Ein Hub-Campus in einem bestimmten Land (Hub-Land) ist für das Gesamtmanagement des Dienstes und die Beziehung zum Kunden verantwortlich, um einen Teil dieses Dienstes zu erbringen, er stützt sich auf Betriebsressourcen in anderen Ländern (Lieferländer).

&bull Das Lieferland ist für die Rekrutierung und Führung von Mitarbeitern, hauptsächlich Agenten, Vorgesetzten und Qualitätsaudit-Experten, im Auftrag des Hub-Campus verantwortlich. Die so geschaffene Organisation muss die Bedürfnisse jedes Kunden am besten erfüllen.

&bull Der Campus "hub" kann auch als Supervision Center ("Command Center") bezeichnet werden, da er die Betriebsführung und Supportfunktionen (Auditqualität, Management von Aktivitätsflüssen, Reporting, IT & Security, Kundenkontoverwaltung) zentralisiert.

Benefits für Teleperformance

&bull The hub Country befindet sich in einem Umfeld, das von Rahmenbedingungen und hohen Leistungsstandards, einer starken Kundennähe, einem guten Ruf in Bezug auf Exzellenz und mehrsprachigem Know-how profitiert. Diese solide Basis ermöglicht es, die operative Leistungsfähigkeit der Lieferländer zu nutzen.

&bull Das Modell ist für den Konzern kosteneffizient.

&bull Eine leistungsstarke und effiziente mehrsprachige Lösung, die ein zentrales, integriertes und standardisiertes Management mit der Verwendung von Best Practices aus den Lieferländern kombiniert.

&bull It bietet außerdem zusätzliche Rekrutierungsflexibilität dank eines verbundenen Netzwerks und Zugang zu einem erweiterten Talentpool.

Vor der Gesundheitskrise ein vielversprechendes, aber unterentwickeltes Betriebsmodell

Die WAHA-Lösung (Work At Home Agents) von Teleperformance kombiniert die Dienste hochqualifizierter und effizienter Agenten, eine flexible Organisationsstruktur, modernste Kommunikationstechnologie und die strengsten Sicherheitsstandards auf dem Markt. Dieses Bereitstellungsmodell ermöglicht allen Arten von Kandidaten den Zugriff auf Agentenfunktionen.

Zugang zu einer globalen Belegschaft: Agenten können von ihrem Heimatstandort aus arbeiten

erhöhte flFlexibilität im Rekrutierungsprozess und bei der Reaktion auf saisonale Volumenspitzen

verbessertes Mitarbeiterengagement, was zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und damit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt

Zugang zu Agentenjobs für Menschen mit Behinderungen.

Vor der Gesundheitskrise arbeiteten fast 10.000 der Teleperformance-Mitarbeiter aus der Ferne.

Schutz der Mitarbeiter während der Pandemie

Remote-Arbeit war eine der wichtigsten Lösungen von Teleperformance, um die globale Covid-19-Krise zu überwinden. Diese Krise hat die Wirtschaftstätigkeit weltweit erheblich gestört und die Regierungen dazu veranlasst, zum Schutz der Bevölkerung strenge Gesundheitsauflagen zu erlassen, einschließlich der Einhaltung von Hygienestandards, sozialer Distanzierung und Sperren. Unter diesen Umständen waren Unternehmen gezwungen, ihre Arbeitsweise schnell zu überdenken. Einige Wochen nach den fiersten Lockdowns, insbesondere in China, hat der Konzern zunächst Home-Office-Regelungen unter Einhaltung von Sicherheitsstandards und Zertifizierungen eingeführt.

Zum agilen Umgang des Konzerns mit dieser beispiellosen Krise gehörte die Bereitstellung von über 200.000 Heimarbeitsplätzen in weniger als zwei Monaten auf dem Höhepunkt der Krise. Diese Transformation schützte nicht nur Mitarbeiter und ihre Arbeitsplätze, sondern stärkte auch das Entwicklungsmodell der Gruppe, indem sie die Geschäftskontinuität für neue und bestehende Kunden sicherstellte. 90 % der Kunden akzeptierten dieses neue Betriebsmodell, das in Rekordzeit eingerichtet wurde.

Homeoffice als nachhaltiges und wertschöpfendes Geschäftsmodell: globaler Einsatz des TP Cloud Campus (TPCC)

Die Teleperformance Cloud Campus (TPCC)-Lösung sollte als Upgrade der bestehenden Work-from-Home-Arrangements betrachtet werden.

Der Einsatz begann 2019, also noch vor der Gesundheitskrise, in einer Reihe von Branchen wie E-Commerce, Versorgungsunternehmen, Telekommunikation und Gesundheitswesen. Zu seinen Funktionen gehören: "virtuelle" Einstellung, Schulung, Entwicklung, Coaching, Teambildung, Kundeninteraktion, Qualitätskontrolle, Management und eine Umgebung, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die soziale Interaktion fördert. Diese gamified-Lösung bietet Mitarbeitern auch Unterhaltungs-, Lern- und Networking-Möglichkeiten im Rahmen des neuen Teleperformance "campus life".

Diese wertsteigernde Unterstützung für den Kunden basiert auf hochwertigem Support, um Geschäftskontinuität, verbesserte Agentenleistung, verbesserte Datensicherheit, beispiellose globale Flexibilität und die Möglichkeit, jederzeit mit den engagierten Teams von Teleperformance zu interagieren, zu gewährleisten.

Vor allem bietet TPCC einen Standard, um sicherzustellen, dass alle Remote-Operationen der Gruppe überall auf der Welt gleich sind.

Es gibt vier Hauptvorteile der Lösung im Vergleich zu herkömmlichen Work-from-Home-Arrangements:

breiterer talentpool team efficiency team wellbeing security.

&bull Benefits von TP Cloud Campus vs. traditionelle Arbeitsvereinbarungen

Sourcing und breiterer Talentpool

Effiziente virtuelle Teams Wohlfühl-High-Touch-Sicherheit

Sourcing Bewerbungsgespräch Vertragsunterzeichnung Schulung

Identisch mit dem Model vor Ort teilweise face-to-face

Digitale Tools Verfügbarkeit von Inhalten

Unpersönliches Management Vielfältig

Einführung Zusammenarbeit Engagement Mitarbeiterwohlbefinden Technischer HR-Support

Kein Video oder nur für Manager Keine spezifischen Aktivitäten

Standardunterstützung durch die Personalabteilung Telefonisch und durch den Vorgesetzten

Omnichannel-Online-Tutorials

Servicequalität Gerätesicherheit

Reduzierte Kontrolle, Verfügbarkeit von FAQs Meist bereitgestellt von Teleperformance Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP)

Teleperformance Cloud Campus

Spezielles Programm für die Arbeit von zu Hause aus vollständig online fully

Nähere Echtzeit-Zentralisierung Identisch für alle Teams

Willkommensplan und -kit Video immer verfügbar Remote-Engagement-Plan Support-Programm

TP-Wächter, zusätzliche Kontrollebenen Verwendung der persönlichen Ausrüstung der Agenten TP-Beobachter, Überwachungstools

Bis Ende 2020 wurde die TPCC-Lösung bereits in 32 Ländern durch die Einführung von 13 dedizierten "cross-border" Hubs in acht Ländern implementiert, um das Agentennetzwerk über diese Lösung zu verwalten, zu schulen und zu koordinieren. Die Gruppe plant, TPCC bis Ende 2021 in 30 % ihrer Geschäftstätigkeit einzusetzen.

Heute arbeiten mehr als 250.000 Mitarbeiter remote.

1.1.4.3.2 40+ Jahre Management der Kundenerfahrung: ein diversifiziertes Kundenportfolio

Mit 1.000 Kunden (ohne LanguageLine Solutions) verfügt Teleperformance über den vielfältigsten Kundenstamm der Branche. Diese Tochtergesellschaft, LanguageLine Solutions, US-amerikanischer Marktführer für telefonische Dolmetscherdienste, hat die Vielfalt durch zusätzliche 30.000 (darunter viele Privatpersonen) zusätzliche Kunden weiter erhöht.

Teleperformance entwickelt Geräte, die die spezifischen Anforderungen jedes Unternehmenssektors erfüllen. Besonders gut aufgestellt ist der Konzern in

&bull Umsatzverteilung nach Kundengeschäftsbereichen

die Sektoren Gesundheitswesen und Versicherungen, Telekommunikation, fiFinanzdienstleistungen, Technologie und Unterhaltungselektronik, öffentliche Dienste und E-Tailing.

Die Diversifikation setzte sich im Jahr 2020 fort, angetrieben von einer starken Dynamik in stark digitalisierten Sektoren wie Einzelhandel, Medien und Freizeit, insbesondere während der Gesundheitskrise. Der Beitrag der Telekommunikations-, Internet- und Pay-TV-Sektoren nimmt weiter ab und erreichte im Jahr 2020 15 % gegenüber 47 % im Jahr 2013.

Gesundheitswesen und Versicherungen Finanzdienstleistungen

Technologie, Unterhaltungselektronik Einzelhandel, E-Commerce

Öffentlicher Sektor Medien und Freizeit

Reisebüros, Hotels, Fluggesellschaften Transport und Logistik Energie

"Nicht-Telekommunikation" Sektor GESAMT

Das Geschäftsportfolio des Konzerns ist diversifizierter als das des Marktes. So erwirtschaftete der Telekommunikationssektor im Jahr 2020 nur 15 % des Konzernumsatzes gegenüber 30 % im Gesamtmarkt.

&bull Aufschlüsselung des ausgelagerten Marktes nach Kundensektoren (2020)

Tech., Unterhaltungselektronik

Quelle: Nelson Hall (2020) für Marktschätzungen.

Einzelhandel, E-Commerce Medien des öffentlichen Sektors und Reisebüros, Hotels, Fluggesellschaften

Die Teleperformance offering ist perfekt an das zunehmend digitale Kundenumfeld angepasst. Der Beitrag der Akteure der New Economy deckt ein breites Spektrum von Sektoren ab.

&bull Beitrag von New Economy Playern zum Umsatz der 250 Top-Kunden der Gruppe

Der Anteil der Kunden aus der digitalen Wirtschaft am Konzernumsatz mit seinen 250 Top-Kunden ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Dieser Beitrag stieg von 21 % im Jahr 2019 auf 26 % im Jahr 2020, gegenüber nur 5 % im Jahr 2013. Zu den wichtigsten Sektoren in diesem E-Service-Umfeld zählen Einzelhandel, Verkehr, Freizeit, Reisebüros, Konsumgüter und soziale Medien.

Diese Veränderung trägt maßgeblich zum starken weltweiten Umsatzwachstum des Konzerns bei. Es spiegelt die Fähigkeit des Konzerns wider, die neuen Anforderungen an das Kundenerlebnis von New Economy Playern zu erfüllen. Dieser Trend wurde 2020 aufgrund der Gesundheitslage verstärkt. Lockdowns und die Entwicklung von Work-from-Home-Lösungen haben die Verbrauchergewohnheiten verändert und die Online-Aktivitäten der Kunden der digitalen Wirtschaft begünstigt.

Trotz des Status von Teleperformance als bevorzugter Partner für eine große Anzahl führender multinationaler Unternehmen in ihren Branchen, macht kein einzelner Kunde mehr als 6% des Umsatzes aus, ausgenommen das LanguageLine Solution-Geschäft. Auf den größten Kunden entfielen 5,7% des Konzernumsatzes 2020, einschließlich LanguageLine Solutions. Auch die Gesamtkonzentration des Kundenstamms hat sich im Vergleich zum Vorjahr aufgrund der großen Zahl an Neukunden, darunter Global Player der digitalen Wirtschaft, verringert.

Die Kundenbindungsrate liegt bei über 95 % unter Kontrolle, was einer durchschnittlichen Kundenbeziehung mit der Gruppe von rund 12 Jahren entspricht.

&bull Konzentrationsrate des Kundenportfolios (in % des Gesamtumsatzes*)

* Ohne die Umsätze von LanguageLine Solutions - Aufgrund der Besonderheiten des LLS-Dolmetschgeschäfts, das rund 30.000 Kunden einschließlich Privatpersonen bedient, wird dieses Unternehmen, das seit September 2016 eine Konzerntochter ist, nicht in die Berechnung der Konzentrationsraten einbezogen.

Darüber hinaus erwirtschaftet die Gruppe dank ihrer einzigartigen globalen Präsenz rund 50 % ihres Umsatzes mit multinationalen Kunden, die in mehr als zwei Märkten bedient werden.

1.1.4.3.3 Eine Go-to-Market-Strategie für eine erfolgreiche Transformation und zur Beschleunigung des Wachstums

Seit 2019 wendet Teleperformance eine "Go-To-Market"-Produktmarketingstrategie an, die auf einem dreigleisigen Ansatz basiert: Geschäftsbereiche, Kundensektor und digitale Lösungen. Dadurch kann das Unternehmen seine Positionierung als kompetenter globaler Business-Services-Partner deutlich verbessern. Damit kann die Gruppe nun die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden erfüllen, je nach Status als Disruptor oder Disrupted Company.

Die Gruppe bietet ihren Kunden nun einen globalen und integrierten "One-Office"-Service, der in drei Geschäftsbereiche unterteilt ist, die jeweils auf spezifisches Know-how zurückgreifen: Kundenerfahrung, Back-Office-Services und Wissensservices.

Kundenbetreuung Technischer Support Vertrieb

Debitorenmanagement Dolmetschen und Übersetzen

Branchenspezifische Lösungen Finanz- und Rechnungswesen Personaldienstleistungen Inhaltsmoderation

Beratung Advanced Analytics

Automatisierung und künstliche Intelligenz

Verwaltung von Visaanträgen und Konsulatsdienstleistungen

Seit dem 1. Januar 2019 gliedert sich dieses Leistungsspektrum in zwei Aktivitäten: Core Services & D.I.B.S. und Spezialisierte Dienstleistungen, wie in der fiFinanzaufschlüsselung der Umsatzerlöse und Betriebserträge dargestellt.

Zu den wichtigsten Kundensektoren der Gruppe gehören: Bank- und fiFinanzdienstleistungen, Gesundheitswesen und Versicherungen, E-Commerce und andere Online-Aktivitäten wie Unterhaltung und Logistik, Social Media und Content-Moderation, Telekommunikation, Unterhaltungselektronik, Technologie und der öffentliche Sektor.

Vorhersagemodelle und erweiterte Analysen. Omnichannel-Lösungen.

Intelligente automatisierte Systeme.

Integrierte digitale Lösung für Remote Customer Experience Management: TP Cloud Campus.

Digitale Lösungen ermöglichen es Agenten, ein optimiertes Kundenerlebnis zu bieten.

1.1.4.3.4 Gestützt auf eine starke Hightech-Positionierung: Technologien und engagierte Teams

Die Gruppe entwickelt und erwirbt als wichtiger Akteur der digitalen Transformation Technologien zur Bereitstellung modernster Dienstleistungen.

Ein integriertes globales IT- und Telekommunikationsnetzwerk

Teleperformance bietet Kundendienste auf der Grundlage einer komplexen High-Tech-Plattform, die verschiedene Datentechnologien nutzt, die modernste Verbindungssysteme, Computerhardware und -software umfassen.

Das globale Netzwerk von Teleperformance bietet sichere Konnektivität zwischen Contact Centern, WAH-Agenten, einschließlich der Remote-Management-Lösung TP Cloud Campus, und den Kunden der Gruppe, unabhängig von der lokalen Infrastruktur.

Der Konzern optimiert weiterhin die Architektur von Systemen und technologischen Standards. Die Gruppe verfügt über eine breite Palette proprietärer technischer Tools und Lösungen, die hauptsächlich in den Bereichen Customer Relationship Management, Operations, Human Resources und Security getestet und skalierbar sind.

Die wichtigsten Lösungen und Tools werden im fiFeld unten beschrieben:

Ein umfassendes Angebot an proprietären Hightech-Tools und -Lösungen

Personal und Betrieb

Beschreibung der Dienstleistungen und Lösungen

Integriertes Softwarepaket für das Management von Vor-Ort-Services (Contact Center Management System - CCMS), das 1998 erstellt und ab 2005 konzernweit ausgerollt wurde. Die Software half dabei, Betriebsabläufe zu standardisieren und die Sicherheit der Geschäftsdatenproduktionsprozesse zu erhöhen.

Entwickelt für US-basierte Online-Dolmetscherdienste.

LanguageLine Solutions ® OlympusSM wurde 2013 gegründet und ist eine cloudbasierte Plattform für die Terminverwaltung. Für Online-Dienstleistungsaufträge bietet die Plattform den Nutzern die Möglichkeit, fi.den richtigen Dolmetscher unter den 13.700 Dolmetschern des Unternehmens im Home-Office, die richtige Sprache aus über 240 Sprachen auf offer, das richtige Fachgebiet (Gesundheitswesen, Recht, fiFinanzen) , Versicherung, etc. ) und erforderliches Niveau (von der Terminvereinbarung bis zur ärztlichen Diagnose) in Rekordzeit. Dieses System kann jeden Bedarf an Dolmetscherdiensten auf jedem Kanal erfüllen, einschließlich Sprache, Video, Chat oder Messaging.

Weltklasse-Tech-Lösungen in vier fiFeldern

Omnichannel-Kontaktcenter-Tools.

Analyse- und künstliche Intelligenztools.

Beschreibung der Dienstleistungen und Lösungen

Vielseitige CRM-Plattformen, die eine Omnichannel-Interaktion mit Sprache, Video, Chat, Messaging, E-Mail, Bots ermöglichen

Die 1999 erstellte Version von Ende 2017 enthält neue Funktionen zur Verwaltung von Chat-Interaktionen.

Dieses CRM-Tool ist die Basis der integrierten Omnichannel-Strategie des Konzerns.

Es wurde mit mehr als 300 Clients implementiert.

Echtzeit-Agentenüberwachung und Sicherheitswarnungen bei betrügerischem Verhalten.

(Sicherheitslösung im Omnichannel

Audio- und visuelle Überwachung von Arbeitsplätzen und ihrer unmittelbaren Umgebung.

Diese Lösung wurde 2007 erstellt und regelmäßig aktualisiert und optimiert.

Erweiterte Funktionen zur Verarbeitung natürlicher Sprache, Unterstützung für verschiedene Sprachen und Schnittstellen zu

alle Social-Media-Plattformen.

Die fiAnwendungsbereiche sind vielfältig und umfassen das IoT (Smart Cars, Smart Home etc.), mobile Apps und

(Back-Office-Lösung zugeschnitten auf

Es ist eine Lösung für den Reise- und Gastgewerbesektor, die KI-Technologie für eine Fluggesellschaft nutzt

der Tourismus- und Flugreisebranche)

Fahrkartenrechner. Es bietet eine benutzerfreundlichere Erfahrung und senkt gleichzeitig die Betriebskosten.

iFARE wurde bei vielen Gelegenheiten für seine Exzellenz gelobt und ist eine preisgekrönte Lösung.

TELEPERFORMANCE - UNIVERSELLES REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2020

Die Teams für Technologie, Analytik, Prozessberatung (T.A.P.&Trade)

Nach der Integration von Intelenet Ende 2018 hat die Gruppe eine neue weltweite "Technology, Analytics, Process" (TAP&Trade)-Einheit gebildet, die sich aus erfahrenen Ingenieuren und Analysten zusammensetzt, die die Betriebs- und Vertriebsteams der Gruppe unterstützen und mit der Einführung hochwertiger digitale Transformationslösungen weltweit hinzugefügt. Felder von

&Stier Organisation von T.A.P.&Fachleuten auf drei Ebenen

Expertise umfasst Vorhersagemodelle, Automatisierung, künstliche Intelligenz und Geschäftsprozessberatung.

Dieser Service mit hohem Mehrwert wird von über 700 flexiblen und reaktionsschnellen Mitarbeitern bereitgestellt, die die Kundenbedürfnisse der Gruppe erfüllen und ihrerseits versuchen, die Kundenzufriedenheit in einer dynamischen Umgebung zu verbessern und gleichzeitig die Gemeinkosten zu minimieren.

Wie viele große B2B- und B2C-Unternehmen operiert Teleperformance in einer immer risikoreicheren IT-Sicherheitsumgebung. Sie ist geprägt von einer Zunahme von Cyberangriffen auf IT-Systeme großer Unternehmen und Behörden.

Als Reaktion darauf startete die Gruppe 2019 ein Cybersicherheits-Investitionsprogramm (Eagle-Projekt), um die Best Practices des NIST (National Institute of Standards and Technology), das 2014 vom US-Handelsministerium eingerichtet wurde, zu übernehmen.

Teleperformance hat eine Einheit und Verfahren eingerichtet, die darauf abzielen, die vollständige Kontrolle über Cybersicherheitsrisiken (einschließlich Prävention, Früherkennung und angemessener Reaktion) zu gewährleisten und so für ihre Kunden zu einem "cyber-resilienten" Geschäftspartner zu werden.

Dieses Programm entspricht voll und ganz dem High-Touch-High-Tech-Ansatz des Konzerns. Es beinhaltet einen High-Tech-Aspekt einschließlich einer durch neueste Technologie unterstützten IT-Umgebung und einen menschlichen und prozessualen Aspekt einschließlich des Aufbaus einer echten Unternehmenskultur, regelmäßiger Audits und Ad-hoc-Schulungen.

Die Investitionen in Technologie betreffen hauptsächlich die Überholung des Informationssystemnetzes, um eine stärkere Segmentierung und damit Schutz zu gewährleisten, sowie die Einführung von Systemen zum Aufbau einer sichereren Cyberumgebung. Dieses Programm umfasst die Modernisierung und Standardisierung globaler Security Operations Centers (SOCs), wodurch die Fähigkeiten zur Erkennung von Cyberangriffen weltweit deutlich verbessert werden.

Als Reaktion auf die globale Gesundheitskrise hat sich das Datensicherheitsrisikoprofil des Konzerns deutlich verändert, da die Zahl der Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, von fast 10.000 auf über 250.000 gestiegen ist.

Eine von Cybersecurity veröffentlichte Umfrage firm Carbon Black identifi ergab im Jahr 2020 einen weltweiten Anstieg der Ransomware-Angriffe auf Unternehmen um 148 %.

Viele Kunden der Gruppe und einige ihrer Wettbewerber haben im Laufe des Jahres Angriffe dieser Art erlitten und direkte Auswirkungen auf ihr Geschäftsvolumen beobachtet. Zum Glück blieb Teleperformance verschont. Obwohl sich das Risiko der Gruppe aufgrund der weit verbreiteten Heimarbeit erhöht hat, sind die Sicherheitsergebnisse dank der Verbesserungen durch das Eagle-Projekt stabil geblieben.

Ziel der Gruppe ist es, sich in allen Kundenbranchen eine Top-10-Position in Sachen Datensicherheit zu erarbeiten. Teleperformance plant, seine Leistung durch internes Benchmarking mit NIST-Best Practices und externen Überwachungsdiensten in diesem Bereich zu messen, wie sie von den Kunden der Gruppe und Cyberversicherungsversicherern üblicherweise verwendet werden.

Im Rahmen des Eagle-Projekts wird Teleperformance 2021 weiter in zusätzliche Sicherheitsprogramme investieren. Dies wird dazu beitragen, die wachsenden vertraglichen Sicherheitsanforderungen der Kunden zu erfüllen und den Schutz des Konzerns vor Cyberangriffen mit Auswirkungen auf das Geschäft mittelfristig zu stärken. Der Eckpfeiler des Eagle-Projekts ist der Einsatz des Global Security Operation Center (GSOC), das Ende 2020 weltweit seinen Betrieb aufgenommen hat. Der Einsatz soll bis Ende des ersten Halbjahres 2021 abgeschlossen sein.

1.1.4.3.5 Eine High-Touch-Positionierung: Personal- und Verfahrensmanagement

Human Management: Emotionale und Umweltintelligenz bei der Arbeit

Die Gruppe strebt ständig nach Exzellenz in den Dienstleistungen, die sie ihren Kunden bietet. Dieses Ziel wird durch eine qualitativ hochwertige Personalstrategie (High-Touch) erreicht. Tatsächlich verwaltet die Gruppe eine echte globale "Quotenarmee" von über 380.000 Mitarbeitern, die Kunden betreuen.

Teleperformance stellt seine Mitarbeiter in den Mittelpunkt seines Geschäfts. Die Gruppe ist bestrebt, in ihrem Markt ein bevorzugter Arbeitgeber zu sein, eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung von Werten für alle Anspruchsgruppen. Ein zufriedener Mitarbeiter ist der fierste Schritt zur Sicherstellung der Endbenutzerzufriedenheit und damit zur Zufriedenheit der Kunden von Teleperformance.

Zu diesem Zweck setzt der Konzern eine Reihe von Initiativen und Instrumenten in den Bereichen Einstellung, berufliche Aus- und Weiterbildung, Menschenrechte, Vielfalt und Inklusion, Wohlbefinden und Arbeitssicherheit ein, um den Fortschritt und die Erreichung dieses Ziels zu überwachen. (siehe Abschnitte 2.3.2 Personalentwicklung und 2.3.3 Schaffung eines Arbeitsumfelds, das der Gesundheit und Sicherheit förderlich ist).

Als verantwortungsbewusstes Unternehmen sieht sich Teleperformance verpflichtet, die Mitarbeitererfüllung genau zu überwachen. Als solche wurden Programme und Verfahren entwickelt, um den menschlichen IQ (intellektueller Quotient) und EQ (emotionaler Quotient) zu stimulieren.

Schutz der Mitarbeiter: absolute Priorität während der Gesundheitskrise

Im Jahr 2019, vor dem Ausbruch der Gesundheitskrise, hat Teleperformance im Rahmen der Beschleunigung seiner Transformation Maßnahmen zur Erweiterung seines Angebots an Profis durch Einstellung, Schulung und den weiteren Einsatz der Managementmethode "Lean Six Sigma" umgesetzt.

Dieser Fokus auf Fortschritt wurde im Jahr 2020 trotz der beispiellosen und herausfordernden Natur der Pandemie, die die Arbeitsumgebungen beeinträchtigte, fortgesetzt. Der Schutz der Mitarbeiter hat für den Konzern oberste Priorität. So hat Teleperformance ein breites Spektrum an Gesundheitsmaßnahmen umgesetzt, darunter die konzernweite Anwendung von Social Distancing vor Ort und die schnelle Einführung von Work-from-Home-Lösungen: In zwei Monaten wurden über 200.000 Home-Office-Stellen geschaffen der Höhepunkt der Krise. Dadurch konnten auch Arbeitsplätze erhalten, die Geschäftskontinuität der Kunden gewährleistet und die fifinanzielle Stabilität des Konzerns unterstützt werden.

Die Sicherstellung der Qualität des Arbeitsplatzumfelds untermauert die High-Touch-Strategie von Teleperformance vor allem in der Krise. Die Vorzüge seines Ansatzes zum Wohlergehen der Mitarbeiter werden oft von unabhängigen Unternehmen anerkannt, die sich auf diesen Bereich spezialisiert haben. Am 31. Dezember 2020,

Teleperformance wurde in 28 Ländern von unabhängigen Experten wie Great Place to Work ® als Top-Arbeitgeber anerkannt und repräsentiert 87% der weltweiten Belegschaft der Gruppe.

Die High-Touch-Strategie von Teleperformance zielt darauf ab, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und sich als zukunftsorientiertes Unternehmen zu profilieren (siehe Abschnitt 2.3 Ein bevorzugter Arbeitgeber).

Schulungen und Verfahren zur Optimierung des Personalwesens

Ausbildung ist ein Schlüsselfaktor für das Personalmanagement des Konzerns, insbesondere da das Geschäft auf eine große Belegschaft angewiesen ist. Im Jahr 2020 wurden 44.248.896 Ausbildungsstunden geleistet, was einem Rückgang von 5 % entspricht. Dies entspricht durchschnittlich 137 Stunden pro Mitarbeiter gegenüber 160 im Jahr 2019 (siehe Abschnitt 2.3.2.1 Mitarbeiterschulung).

Entwicklung der Six Sigma Kultur im Konzern

Seit 2018 ist die Entwicklung der Six Sigma-Kultur innerhalb des Konzerns eine der fiv Prioritäten des Teleperformance Institute, einer der drei wichtigsten E-Learning-Plattformen des Konzerns.

Um die Bedeutung dieser Initiative hervorzuheben, stellte Teleperformance 2019 einen Direktor ein, der mit der Schaffung einer Six Sigma-Kultur im Unternehmen beauftragt wurde.

Jedes Jahr richtet der Koordinator in Zusammenarbeit mit einem Netzwerk von Ausbildern eine Reihe von Six Sigma Green Belt und Six Sigma Yellow Belt ein, Präsenz- und E-Learning-Schulungen für Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter.

Verstärkung der Ausbildung und Einführung neuer Personalmanagementverfahren

Im Jahr 2020 hat der Konzern Schulungsmodule entwickelt, um die Exzellenz und das Engagement der Mitarbeiter weiter zu fördern (siehe Abschnitt 2.3.2.1 Mitarbeiterschulung ).

Ziel des Konzerns ist es, die berufliche Entfaltung der Mitarbeiter in einem leistungs- und kompetenzfördernden Arbeitsumfeld zu fördern. Teleperformance hat eine Reihe von Maßnahmen eingeführt, um die Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen.

Teleperformance fördert die interne Förderung. Für 2020 verzeichnete der Konzern eine interne Beförderungsquote von 68 % in Bezug auf alle Positionen ab Vorgesetzter.

Der JUMP! Das Programm wurde ursprünglich eingeführt, um die Beförderung vom Agenten zum Supervisor und vom Supervisor zum Manager zu fördern. Das Programm hat seitdem eine Reihe von Veränderungen erfahren und wurde durch andere Programme ergänzt, die den Einzelnen auf seine zukünftige Rolle vorbereiten sollen. Das Programm wurde entwickelt, um:

Förderung der Karriereentwicklung im Konzern

Potenzialträger identifizieren und auf Führungspositionen vorbereiten

Förderung der Führung auf allen Ebenen des Unternehmens Förderung interner Beförderungen.

Dieses Programm basiert auf einem dualen Ausbildungsprogramm, das sowohl technisches und Verhaltenstraining als auch persönliche Entwicklungspläne umfasst. Ein erweiterter Gesamtkatalog mit allen Programmbestandteilen wird 2020 erscheinen.

Die Teleperformance University ist eine interne Universität, die sich an Führungskräfte mit hohem Potenzial richtet, die eine zukünftige Führungsposition innerhalb des Konzerns anstreben. Der Kurs besteht aus vier Präsenzmodulen über eine Woche, gefolgt von weiteren E-Learning-Modulen.

Anfang 2020 trat ein weiterer Experte in die Personalabteilung des Konzerns ein, um die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften zu stärken. Das gesamte Trainingsprogramm wurde überarbeitet, um es den digitalen Transformationszielen des Konzerns näher zu bringen.

Die erste Schulung fand im Januar 2020 im TIEC (Teleperformance Innovation Experience Center) statt, dem 2019 eröffneten Innovationszentrum des Konzerns in Santa Clara im Herzen des Silicon Valley. Eine Reihe von externen Experten nahmen daran teil, wie das Great Place to Work Institute, Design Thinking Agenturen, eine Methode des Innovationsmanagements und Kommunikationsagenturen für Führungskräfte. Das Präsenztraining wurde durch die Gesundheitskrise unterbrochen. In Erwartung einer Rückkehr zu Präsenzveranstaltungen startete Teleperformance Anfang 2021 ein Management-Entwicklungsprogramm auf der Grundlage von Fernunterricht, das sich speziell auf die strategischen Führungsfähigkeiten konzentriert, die zum Verständnis der Vision und Mission der Gruppe erforderlich sind.

Qualitätsmanagementverfahren

Der Erfolg des High-Touch-Modells erfordert auch dedizierte operative Managementverfahren, die dazu beitragen, Qualität bedarfsgerecht zu liefern, zu messen und sicherzustellen, dass die Qualität in einem strengen Arbeitsumfeld in Bezug auf Personen- und Datensicherheit weltweit einheitlich ist.

&bull Drei Beispiele für Betriebsführungsverfahren

Konzerntöchter haben TOPS (Teleperformance Operational Processes and Standards), BEST (Baseline Enterprise Standard for Teleperformance) sowie Geschäftsstandards wie den COPC-Standard (Customer Operations Performance Centers) und den französischen Customer Contact Center Service-Standard implementiert. Das System basiert auch auf internationalen Managementstandards wie der ISO 9001.

TOPS sind Prozesse, die zur Verwaltung der täglichen Leistung verwendet werden. Der TOPS-Prozess ermöglicht Leistung und Qualität

optimiert werden, während Manager den Großteil ihrer Arbeitszeit ihren Agenten widmen können. Es war

wurde von der Gruppe entwickelt, um ihre Geschäftstätigkeit in jeder Tochtergesellschaft standardisiert zu führen. Es ermöglicht

verbesserte Qualitätskontrolle. TOPS wurde in allen Konzerntöchtern ausgerollt. Der Prozess wird von der Gruppe

integrierte Software-Suite für Service-Management (CCMS - siehe nächster Abschnitt). TOPS bietet eine Referenz

Rahmen für Teleperformance, der auf seinen Betrieb zugeschnitten ist.

BEST sind Qualitätsstandard-Handbücher, um höchste Servicequalität, hohe Leistung und proaktives Management zu gewährleisten

von bestehenden und zukünftigen Programmen. BEST dient auch der Stärkung von HR Best Practices und Projekten für alle

Teleperformance-Operationen weltweit.

Der COPC-2000 ®-Standard liefert Contact Center-Management-Teams die notwendigen Informationen, um

ihre betriebliche Leistungsfähigkeit verbessern. Die COPC-Zertifizierung bietet auch ein Modell für globale Leistung

Management, das alle Geschäftsbereiche des Unternehmens verbindet. Es gewährleistet auch die betriebliche Konsistenz, indem es

die vom COPC-Standard geforderten hohen Leistungskriterien. Teleperformance entwickelt ein eigenes Team von

zugelassene Koordinatoren und COPC-qualifizierte interne Auditoren.

Im Jahr 2020 wurden alle diese Prozesse an die neue Arbeitsumgebung angepasst: vor Ort oder aus der Ferne mit den neuen Tools, die der Gruppe zur Verfügung stehen.

Datenschutz- und Cybersicherheitsverfahren, Zertifizierung und Compliance

In einem immer komplexer und anspruchsvoller werdenden Umfeld in Bezug auf Datensicherheit hat sich Teleperformance in diesem Bereich innerhalb seines Geschäftsbereichs zu einem der führenden Unternehmen entwickelt. Kunden sehen dies als einen wichtigen Unterscheidungsfaktor. Die Gruppe investiert weiterhin, um in einem sich ständig ändernden Umfeld Spitzenleistungen aufrechtzuerhalten, und startete 2019 ein Investitionsprogramm zur Stärkung der Cybersicherheitsverfahren (Eagle-Projekt). Es wird im fiersten Halbjahr 2021 voll funktionsfähig sein.

Die Gruppe entspricht vollständig internationalen Standards wie ISO 27001 und den Standards PCI (Payment Card Industry) und HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability Act).

Im Jahr 2015 hat der Konzern weltweit eine Reihe bahnbrechender Sicherheitsrichtlinien eingeführt, die als Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP) bezeichnet werden und darauf abzielen, Normen und Standards zur Identifizierung potenzieller Betrugs- oder Hacking-Risiken festzulegen.

Der "geschlossene Kreislauf"-Rahmen für den Schutz personenbezogener Daten basiert auf proprietärer Technologie, die entwickelt wurde, um:

die Manager über den unbefugten Zugriff von Agenten auf Informationen informieren

bieten eine standardmäßige und sichere Methode, die es Agenten ermöglicht, Notizen zu machen, während sie von einem Bildschirm zum anderen wechseln, wodurch das Risiko von Datenlecks verringert wird

Verwaltung und Überwachung der End-to-End-Compliance, vom Download-Nachweis gemäß den GECSP-Regeln bis hin zu Berichten, die an die Geschäftsleitung gesendet werden.

Diese Standards wurden als Reaktion auf die neuen Herausforderungen der aktuellen weltweiten digitalen Transformation im Bereich Betrug und Data Leakage Risk etabliert.

Im Jahr 2016 hat die Gruppe begonnen, unsere Haltung zum Datenschutz zu stärken, als die EU die neue DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung) genehmigt hat, die am 25. Mai 2018 in Kraft trat. Dieses globale Großprojekt hat es Teleperformance ermöglicht, mit den Veränderungen Schritt zu halten und sicherzustellen, dass alle Einrichtungen DSGVO-konform sind, sobald neue Vorschriften gelten.

Teleperformance ist sich auch seiner Verpflichtung gegenüber Kunden und Mitarbeitern hinsichtlich des Schutzes sensibler Daten, die täglich erhoben und verwendet werden, voll und ganz bewusst. Im Februar 2018 wurde Teleperformance BCR (Binding Corporate Rules) von der CNIL (französische Datenschutzbehörde), einer EU-Aufsichtsbehörde, genehmigt. BCRs bieten die Rechtsgrundlage für Teleperformance, um absolut sichere internationale Datenübertragungen innerhalb und außerhalb der EU durchzuführen. Zum Zeitpunkt dieser Zulassung war Teleperformance der einzige von der BCR zugelassene internationale Unternehmensdienstleister sowohl als Datenverantwortlicher als auch als Datenverarbeiter.

Im Bereich Governance erstellt ein Global Compliance and Security Council unter dem Vorsitz des Deputy Chief Compliance Officers und des Chief Information Security Officers auf Konzernebene einen regelmäßigen Risikobericht, untersucht sicherheitsrelevante Vorfälle und Risiken im Zusammenhang mit der Unternehmensführung Daten und stellt die ständige Einhaltung der GECSPs sicher. Da Teleperformance Sicherheitsangelegenheiten besondere Aufmerksamkeit widmet, nehmen alle regionalen Präsidenten und relevanten Betriebs- und Compliance-Beauftragten an den Sitzungen des Global Compliance and Security Council teil (siehe Abschnitt 1.2.1.3 Risikofaktoren ).

Als Teil der laufenden Bemühungen des Konzerns, diese Funktionen proaktiv zu verwalten, wurde auch eine Global Privacy Office eingerichtet. Diese Office besteht aus dem Chief Privacy Officer sowie den beiden regionalen Senior Vice Presidents, die für Privatsphäre und Datenschutz zuständig sind. Das Global Privacy Office ist verantwortlich für die Umsetzung der globalen Datenschutzrichtlinie der Gruppe und stellt sicher, dass Teleperformance die globalen Datenschutzbestimmungen wie die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der Europäischen Kommission vollständig einhält (siehe Abschnitt 1.2.1.3 Risikofaktoren ).

Neben der Einführung einer IT-Umgebung mit modernster Technologie (siehe Abschnitt 1.1.4.3.4 High-Tech ) zur Verhinderung von Cyberangriffen basiert der Rollout des Cybersecurity-Programms auf dem High-Touch-Ansatz des Konzerns:

Intensive Schulung aller Konzernmitarbeiter weltweit Förderung einer Cyber-Smart-Kultur im Unternehmen

Upgrade-Verfahren durch Einführung einer neuen IT-Architektur, Security by Design, Audits und White Hacking.

Organisation und Investitionen

Umgang mit der Gesundheitskrise von Covid-19

Die globale Covid-19-Gesundheitskrise hat viele Länder dazu veranlasst, landesweite Sperren und Reiseverbote zu verhängen. Diese Maßnahmen führten dazu, dass die Weltwirtschaft in eine Phase der systemischen Krise abrutschte.

Angesichts der außergewöhnlichen Umstände hat die Gruppe alles in ihrer Macht Stehende getan, um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, Arbeitsplätze zu sichern, die Geschäftskontinuität der Kunden zu gewährleisten und ihre fifinanzielle Solidität vorrangig zu unterstützen, während sie die von den Behörden in jedem Land erlassenen Richtlinien einhält in denen es tätig ist:

Implementierung eines Krisenmanagementsystems einschließlich des Einsatzes eines dedizierten internen und externen Kommunikationssystems sowie tägliche Berichterstattung über Veränderungen der Lage und deren Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns

Einhaltung von Hygiene- und Social Distancing-Standards der lokalen Behörden sowie der Richtlinien und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) an allen Standorten des Konzerns Work-from-Home-Lösungen in Rekordzeit eingerichtet, mit über 200.000 Arbeitsplätzen in zwei Monaten am Standort geschaffen Höhepunkt der Krise Fortsetzung und Schaffung wesentlicher Dienstleistungen, die zahlreiche Regierungen weltweit im fiKampf gegen Covid-19 unterstützen, gestärkte fifinanzielle Liquidität.

Stärkung des Managementteams von Teleperformance, um die Transformation der Gruppe voranzutreiben

Nach dem Ausscheiden von Jeff Balagna, Chief Operating Officer für die englischsprachige und asiatisch-pazifische Region (EWAP), übernahm Agustin Grisanti, 48, ein argentinischer Staatsbürger, zum 1. 2021. Zuvor war er Chief Operating Officer der Regionen Ibero-LATAM und Kontinentaleuropa, Naher Osten und Afrika (CEMEA).

Miranda Collar, 47, eine US-amerikanische Staatsbürgerin, trat dem Executive Committee als Global Chief Client Officer bei. Zuvor war sie Chief Client Officer für den englischsprachigen Raum (EW). Zu ihren Aufgaben gehört die Stärkung des Kundenstamms der Gruppe in enger Zusammenarbeit mit den Teams unter der Leitung von Eric Dupuy, dem Chief Business Development Officer der Gruppe, der auch Mitglied des Executive Committee ist.

Diese wichtigen Ernennungen tragen zur Stärkung und Verjüngung des Senior-Management-Teams bei, um die Transformation der Gruppe zu einem führenden globalen Anbieter von Geschäftsdienstleistungen und integrierten digitalen Lösungen voranzutreiben.

Ankündigung der Unterzeichnung einer Vereinbarung zum Erwerb von Health Advocate

Am 27. Oktober 2020 gab Teleperformance die Unterzeichnung einer Vereinbarung zum Erwerb von Health Advocate bekannt, einem US-amerikanischen Unternehmen, das sich auf digitale integrierte Geschäftslösungen und Dienstleistungen für das Consumer-Healthcare-Management spezialisiert hat. Diese Akquisition wird es Teleperformance ermöglichen, seine wertsteigernden Specialized Services deutlich zu stärken.

Health Advocate ist ein US-amerikanischer Marktführer für Online-Gesundheitsplattformen, die Arbeitgebern dienen und für die Nutzung durch Arbeitnehmer und Verbraucher entwickelt wurden. Die Schwerpunkte liegen auf menschlichem Kontakt, Gesundheitsdatenmanagement und Technologie, um die Gesundheitserfahrung der Benutzer zu vereinfachen und zu personalisieren. Health Advocate wurde 2001 gegründet und hat seinen Sitz in Plymouth Meeting, Pennsylvania, und erzielte einen Jahresumsatz von 140 Millionen US-Dollar und ein bereinigtes EBITDA von 50 Millionen US-Dollar oder 36 % des Umsatzes.

Die Transaktion, die der Genehmigung durch die Aufsichtsbehörden und den üblichen Abschlussbedingungen unterliegt, wird voraussichtlich im zweiten Quartal 2021 abgeschlossen.

Erweiterungen, neue Einrichtungen und Investitionen

Erweiterungen und neue Einrichtungen

Im Jahr 2020 hat Teleperformance seine globale Entwicklungsstrategie weiter umgesetzt und rund 14.000 neue Arbeitsplätze geschaffen, verglichen mit 23.000 im Jahr 2019. Die Zahl der neuen Arbeitsplätze vor Ort im Jahr 2020 beinhaltet nicht den weit verbreiteten Einsatz von Remote-Arbeitsplätzen als Reaktion auf die Gesundheitskrise.

Neue Arbeitsplätze an neuen Standorten:

Englischsprachige und Asien-Pazifik-Region (EWAP): Südafrika, Großbritannien und Philippinen

Ibero-LATAM-Region: Brasilien, Kolumbien, Mexiko und Spanien

Kontinentaleuropa und MEA (CEMEA): Griechenland, Ägypten und Russland Indien und Naher Osten: Indien.

Erhöhung der Anzahl der Arbeitsplätze an bestehenden Standorten:

Englischsprachige und Asien-Pazifik-Region (EWAP): USA und Malaysia

Kontinentaleuropa und MEA (CEMEA): Türkei, Ägypten, Schweden und Madagaskar

Die Produktionskapazität des Konzerns wurde trotz strikter Ausgabenkontrolle weiter erhöht.

Die Gruppe überwacht die Volumina und den ROI pro Projekt streng, insbesondere bei der Unterstützung eines schnellen Geschäftswachstums in boomenden Märkten, um die Kapitalallokation der Gruppe zu optimieren. Die Investitionen in Work-from-Home-Lösungen während der Gesundheitskrise beliefen sich im Jahr 2020 auf 49 Millionen Euro.

Im Jahr 2020 erhielt Teleperformance erneut zahlreiche Auszeichnungen von renommierten Institutionen und renommierten unabhängigen Forschungsinstituten weltweit. Die Gruppe wurde für ihre Führungsrolle und ihren hervorragenden Service in ihrem Markt sowie für ihre Strategie zur Entwicklung des Humankapitals, ihre Datenschutzkapazitäten, ihre Innovationsfähigkeit und ihr Engagement für CSR-Angelegenheiten anerkannt. In der folgenden Liste sind die wichtigsten Auszeichnungen des Jahres nach Themen geordnet aufgeführt.

Die Führungsrolle und die erstklassigen Dienste von Teleperformance

Teleperformance wurde von der Everest Group ausgezeichnet:

&bull im siebten Jahr in Folge unter den weltweit führenden Anbietern von ausgelagertem Contact Center Management

&bull als führendes Unternehmen im ausgelagerten Contact Center Management in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika

&bull in den Top 3 des Business Process Services Top 50 Global Report.

Teleperformance wurde im Jahr 2020 mit sieben Frost- und Sullivan-Preisen ausgezeichnet:

&bull Contact Center Outsourcing Services Unternehmen des Jahres - Lateinamerika Latin

&bull Work-at-Home Agent Industry Company of the Year – Lateinamerika

&bull Contact Center-Dienstleister des Jahres – Asien-Pazifikfic

&bull Customer Experience Outsourcing Services Leader - Asien-Pazifikfic

&bull Customer Experience Outsourcing Services Leader - Australien

&bull Competitive Strategy Innovation and Leadership - Nordamerika

&bull Customer Experience Outsourcing Services Leader - Europa.

Teleperformance wurde von der ISG mit folgenden Preisen ausgezeichnet:

&bull Digital Operations – weltweit sowie in den USA, Europa und Großbritannien und Brasilien

&bull AI & Analytics - Welt sowie Brasilien.

Teleperformance wurde auch von der unabhängigen Forschung firm Forrester als weltweit führend im ausgelagerten Omnichannel-Kundenerlebnismanagement anerkannt.

Teleperformance wurde von der IAOP ® (International Association of Outsourcing Professionals ® ) im Jahr 2020 zu einem der Top 100 ausgelagerten Dienstleistungsunternehmen ernannt.

Exzellenz in sozialer und ökologischer Verantwortung

Teleperformance wurde an allen Standorten mit dem Verego-Label für soziale Verantwortung von Unternehmen ausgezeichnet. Seit über 10 Jahren wird die Gruppe von unabhängigen Analysten, Berufsverbänden und internationalen philanthropischen Stiftungen als weltweit führend und CSR-Benchmark anerkannt.

Am 31. Dezember 2020 wurde der Konzern in 28 Ländern als Top-Arbeitgeber zertifiziert: Albanien, Argentinien, Brasilien, China, Kolumbien, Costa Rica, Dominikanische Republik, Ägypten, El Salvador, Deutschland, Griechenland, Indien, Indonesien , Kosovo, Madagaskar, Malaysia, Mexiko, Marokko, Peru, die Philippinen, Portugal, Russland, Saudi-Arabien, Spanien, Tunesien, die Vereinigten Arabischen Emirate, das Vereinigte Königreich und die Vereinigten Staaten.

Diese Zertifizierungen beziehen sich auf 87 % der Mitarbeiter des Konzerns weltweit, gegenüber 70 % im Jahr 2019 (22 zertifizierte Länder).

Great Place to Work ® (GPTW):

&Bull Deutschland, für das WAH-Modell

&bull Argentinien zum zweiten Mal in Folge

&bull Brasilien zum elften Mal in Folge

&bull Kolumbien zum vierten Mal in Folge

&bull India zum siebten Mal in Folge

&bull Mexiko, das vierte Jahr in Folge

& die Philippinen im dritten Jahr in Folge stier

&bull Portugal zum zehnten Mal in Folge

&bull die Dominikanische Republik zum sechsten Mal in Folge

&bull El Salvador, zum siebten Mal in Folge.

Teleperformance hat auch spezielle Zertifizierungen erhalten:

&bull Beste Arbeitgeber für Frauen ® in Saudi-Arabien, Argentinien, Brasilien, China, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Spanien und Indien

&bull Beste Arbeitgeber für Millennials ® in Saudi-Arabien, Argentinien und den Vereinigten Arabischen Emiraten

&bull Diversity & Inclusion für Inlands- und Nearshore-Aktivitäten in Mexiko.

Best Places to Work ®-Auszeichnungen:

Organigramm (31. Dezember 2020)

Teleperformance SE und Tochtergesellschaften

Die Muttergesellschaft Teleperformance SE ist gegenüber ihren Tochtergesellschaften als Holdinggesellschaft tätig und nimmt für diese Dienstleistungen auch Geschäftsführungs-, Kontroll-, Unterstützungs- und Beratungsfunktionen für die Konzerngesellschaften wahr.

Darüber hinaus erhebt Teleperformance eine Markengebühr, die allen Tochtergesellschaften in Rechnung gestellt wird. Anmerkung 23 Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen in Abschnitt 6.4 Erläuterungen zum Mutterunternehmen fiJahresabschluss enthält Einzelheiten zu den Beziehungen des Unternehmens zu seinen Tochterunternehmen.

Die Gesellschaft ist auch Leiter der französischen Steuergruppe, die französische Tochtergesellschaften umfasst, an denen die Muttergesellschaft über 95 % des Kapitals hält.

Detaillierte Informationen zu den wichtigsten Tochtergesellschaften der Teleperformance SE sind in der Tabelle der Tochtergesellschaften und Beteiligungen enthalten (siehe Abschnitt 6.5 dieses universellen Registrierungsformulars).

Betriebsorganigramm*

Albanien Belgien Bosnien-Herzegowina

Dänemark Ägypten Finnland Frankreich Deutschland Griechenland

Italien Kosovo Libanon Litauen Luxemburg Madagaskar Marokko Niederlande Nordmazedonien

Norwegen Polen Rumänien Russland Suriname Schweden Schweiz

Tunesien Türkei Ukraine Vereinigte Arabische Emirate

Australien Kanada China Indonesien Irland Japan Südkorea

Chile Kolumbien Costa Rica Dominikanische Republik

Malaysia Mauritius Philippinen

Guatemala Guyana Honduras Mexiko

Peru Portugal Salvador Spanien

Ägypten Frankreich Indien Italien Jordanien Luxemburg Niederlande Saudi-Arabien

* Länder, in denen sich Teleperformance-Niederlassungen und -Tochtergesellschaften befinden, nach Geschäfts- und Sprachregion.

Kanada Costa Rica Panama Taiwan

Albanien Algerien Armenien Aserbaidschan Bangladesch

Weißrussland Belgien Botswana Kambodscha

Kosovo Libanon Luxemburg

Malaysia Mauritius Mongolei Montenegro

Serbien Sierra Leone Singapur Südafrika

Spanien Sri Lanka Schweiz Tansania Thailand

Ukraine Usbekistan Vietnam

Ziel der Risikomanagementpolitik ist es, die Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren sowie angemessene Risikolimits und -kontrollen festzulegen.

Es liegt in der Verantwortung des Board of Directors, den Rahmen für das Management von Konzernrisiken zu bestimmen und zu überwachen, deren Folgen sich nachteilig auf die Geschäftstätigkeit, die Mitarbeiter, das Vermögen, die Umwelt, die Ziele, das Ergebnis und die fiFinanzlage des Unternehmens auswirken können , Aktienkurs oder Ruf.

Durch seine Schulungs- und Managementregeln und -verfahren zielt der Konzern darauf ab, ein strenges und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, in dem jeder Mitarbeiter ein klares Verständnis seiner Rolle und seiner Pflichten hat.

Das Identifizieren, Analysieren, Messen und Bearbeiten von Risiken liegt in der Verantwortung der five Hauptabteilungen des Konzerns, die die Risiken in ihrem Verantwortungsbereich täglich managen: fiNance, Legal & Compliance, die Transformationsabteilung, zu der Human Resources und IT gehören , Geschäftsentwicklung und Betrieb auf Einzelunternehmens- und Konzernebene mit ihren lokalen Managern. Diese Organisation bildet den Rahmen für das Risikomanagementsystem.

Das System basiert auf der Interaktion zwischen den five wichtigsten funktionalen und operativen Abteilungen und der Geschäftsleitung, dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss und dem Verwaltungsrat.

Die Interaktion erfolgt hauptsächlich in Form von Verfahren, die von den Hauptabteilungen gemeinsam durchgeführt werden.

Im Jahr 2020 lag der Schwerpunkt dieser Arbeit auf Schutz- und Compliance-Themen im Kontext der Gesundheitskrise. Dies ist bisher ein Erfolg, wie die Tatsache zeigt, dass mehr als 250.000 Mitarbeiter des Konzerns in Home-Office-Regelungen vermittelt wurden, um sie und ihren Arbeitsplatz zu schützen und gleichzeitig die Kunden weiter zu unterstützen.

INTERNES KONTROLLSYSTEM UND

Präsentation dieses Abschnitts

Dieser Abschnitt wurde gemeinsam von den Hauptabteilungen erstellt, die eine Schlüsselrolle bei der Identifizierung und Steuerung der Hauptrisiken spielen. Es basiert auf dem konzernweit implementierten internen Kontroll- und Risikomanagementsystem, das insbesondere auf dem von der Autorité des marchés financiers (AMF - Französische Finanzmarktaufsicht) vorgeschriebenen Referenzrahmen basiert. Sie berücksichtigt die seit dem 21. Juli 2019 geltenden europäischen Prospektvorschriften.

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Risikofaktoren dargestellt, denen die Gruppe in Bezug auf ihre Geschäftstätigkeit, Versicherungen, Risikodeckung und Krisenmanagement sowie die internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme ausgesetzt ist, deren Anwendung von der Geschäftsleitung von Teleperformance und Mitarbeitern sichergestellt wird um diese Risiken zu antizipieren und zu kontrollieren, und den Wachsamkeitsplan.

Präsentation der Risikofaktoren

Die Risikofaktoren, die sich voraussichtlich nachteilig auf den Konzern auswirken werden, sind in der zusammenfassenden Tabelle unter Abschnitt 1.2.1 Risikofaktoren dargestellt.

Sie werden von der Konzernleitung und den Tochtergesellschaften nach ihrer Kritikalität identifiziert und bewertet. Die Ergebnisse dieser gemeinsamen Risikokritikalitätsbewertung sind in der Risikofaktorentabelle dargestellt. Diese Bewertung berücksichtigt die Analyse der Geschäftsleitung im Mai 2020 nach einem Top-Down-Ansatz und der Tochtergesellschaften im Juni 2020 nach einem Bottom-Up-Ansatz. Das Follow-up und die Ergebnisse dieser gemeinsamen Bewertung wurden in den Sitzungen des Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschusses am 27. Mai und 27. Juli 2020 vorgestellt.

Die Bedeutung jedes dieser Risiken wird in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und den erwarteten Umfang ihrer Auswirkungen unter Berücksichtigung der von den Hauptverantwortlichen durchgeführten Risikomanagementmaßnahmen bewertet.

Risikofaktoren werden nur in vier Kategorien ohne Priorität dargestellt: strategische Risiken, operationelle Risiken, rechtliche und regulatorische Risiken und fifinanzielle Risiken. Innerhalb jeder Kategorie sollten zunächst die wesentlichsten Faktoren erwähnt werden. Die folgenden Faktoren sind nicht nach Priorität geordnet.

Die Risikokritikalität wird auf einer dreistufigen Skala dargestellt: hoch, mittel und moderat.

Der Konzern kann jedoch keine absolute Garantie für die Zielerreichung und die vollständige Eliminierung von Risiken geben. Darüber hinaus können andere Risiken, die der Gruppe derzeit nicht bekannt sind oder die zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses universellen Registrierungsdokuments als nicht wesentlich angesehen werden, zu wesentlichen Faktoren werden, die sich nachteilig auf die Gruppe auswirken.

Risikofaktoren, denen der Konzern im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit ausgesetzt ist, sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. Nach Berücksichtigung der umgesetzten Risikomanagementmaßnahmen erfolgt eine Analyse auf Basis des Nettorisikos.

1.2.1.3 Rechtliche und regulatorische Risiken

Internationale Präsenz (Länder-, Gesundheits- und Klimakrise) Innovation und disruptive Technologie

Personal- und Mitarbeitersicherheit Systemausfall und Cyberkriminalität

Kampagnen und/oder negatives Image in den Medien/Social Media Kundenportfolio

Schutz personenbezogener Daten Rechtsstreitigkeiten und Arbeitnehmerstreitigkeiten Ethik, Korruption und Menschenrechte Wechselkurse

Zinssätze und official Group Rating

* Die Kritikalitätsstufe wird anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Risikowesentlichkeitsstufe bestimmt. Es wird auf einer dreistufigen Skala präsentiert: hoch ( &bull &bull &bull ), mittel ( &bull &bull ) und mittel ( &bull ).

Auswirkungen von Covid-19 auf die Hauptrisikofaktoren

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat die Covid-19-Epidemie am 11. März 2020 zur Pandemie erklärt. Die Gesundheitskrise hat weiterhin schwere Auswirkungen auf die ganze Welt und stürzt die Wirtschaft in beispiellose Turbulenzen. Die Pandemie zwingt viele Länder dazu, neben Reisebeschränkungen oder -verboten auch Sperrmaßnahmen oder Ausgangssperren zu verhängen.

Während dieser beispiellosen Zeit liegt die Priorität von Teleperformance darin, die Sicherheit seiner Mitarbeiter, die Fortführung seines Geschäfts, um kritische Dienstleistungen für die Kernaktivitäten verschiedener Kunden aufrechtzuerhalten, und seine fifinanzielle Solidität in Übereinstimmung mit den von den Behörden in jedem Bereich erlassenen Richtlinien . zu gewährleisten der Länder, in denen sie tätig ist.

Diese Sachverhalte werden unter den nachfolgend dargestellten Risikofaktoren sowie unter "Risiken im Zusammenhang mit der internationalen Präsenz des Konzerns" (Politik-, Gesundheits- und Klimakrisen), "Personal und persönliche Sicherheit", "Systemausfall und Cyberkriminalität", "Kundenportfolio" und "Finanzrisiken" behandelt. Der Konzern hat die Gesundheitskrise bisher erfolgreich gemeistert. Dennoch macht es die anhaltende Unsicherheit schwierig, die potenziellen Auswirkungen dieser Risiken genau abzuschätzen, für die nachfolgend auch Minderungs- und Managementmaßnahmen beschrieben werden.

Risiko im Zusammenhang mit der internationalen Präsenz des Konzerns (Politik-, Gesundheits- oder Klimakrise)

Teleperformance hat Tochtergesellschaften in 83 Ländern. Diese breite geografische Präsenz erhöht die Exposition des Konzerns gegenüber geopolitischen Risiken und globalen Gesundheitskrisen, wie derzeit Covid-19, oder Naturkatastrophen.

Zunehmende politische Spannungen, soziale Instabilität und Terroranschläge sowie Epidemien, Erdbeben, Hurrikane und flÜberschwemmungen können in einigen dieser Länder auftreten, die zum Verlust oder zur Schließung eines Konzernstandorts führen, wie im Fall bestimmter Konzerneinrichtungen wegen der Pandemie.

Covid-19: Die Entwicklung und Ungewissheit bezüglich der Dauer der Pandemie könnten das Risikoniveau in Bezug auf das operative Umfeld des Konzerns erheblich erhöhen. Solche Ereignisse könnten die für Kunden erbrachten Dienstleistungen unterbrechen und sich direkt oder indirekt auf Kunden, Kunden, Mitarbeiter oder Vermögenswerte der Gruppe auswirken, wenn die Gruppe nicht in der Lage ist, Maßnahmen zur Sicherstellung der Kontinuität der Geschäftsaktivitäten ihrer Kunden zu ergreifen. Dies könnte zu Betriebsverlusten führen, die den Investitionsentscheidungen zugrunde liegenden Gewinnprognosen zunichte machen und die Erträge schmälern.

Gemeinsam mit den operativen Divisionen bewertet die Geschäftsleitung von Teleperformance ständig die Risiken des Konzerns im Zusammenhang mit seinen internationalen Aktivitäten, insbesondere in Ländern, die derzeit von der Covid-19-Pandemie betroffen sind.

Covid-19: Es wurde eine wirksame Struktur geschaffen, einschließlich der Einrichtung eines speziellen Ausschusses, der sich mit den in Abschnitt 1.2.2.3 Krisenmanagement beschriebenen Ereignissen befasst. Dieser Ausschuss unterstützt derzeit die Transformation des Konzerns.

Risiken im Zusammenhang mit der internationalen Präsenz des Konzerns können zur Einstellung von Dienstleistungen führen und das Ergebnis des Konzerns negativ beeinflussen. Um dies zu bewältigen, hat Teleperformance eine Reihe von Notfallmaßnahmen wie Remote-Arbeit und digitale Lösungen eingeführt, um die Kontinuität der Geschäftsaktivitäten seiner Kunden in Zusammenarbeit mit ihnen und in Übereinstimmung mit den geltenden Sicherheitsstandards und Zertifizierungen zu gewährleisten.

Mehr als 250.000 der Konzernmitarbeiter arbeiten derzeit von zu Hause aus.

Der Konzern hat eine strenge globale Sicherheits- und Hygienepolitik implementiert, die täglich von einem engagierten zentralen Team koordiniert wird, das den Schutz seiner Mitarbeiter gewährleistet, der höchste Priorität hat. Diese Richtlinie steht in strikter Übereinstimmung mit den Richtlinien und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und der lokalen Regierungsbehörden und setzt gleichzeitig ihre eigenen internen Vorschriften um, von denen viele über die Empfehlungen hinausgehen.

Im Januar 2021 hat sich der Konzern außerdem verpflichtet, die Kosten für den Covid-19-Impfstoff zu erstatten, der seinen Mitarbeitern in Ländern verabreicht wird, in denen er nicht von der örtlichen Krankenversicherung abgedeckt ist. Dieses Programm wird in Übereinstimmung mit den Entscheidungen der Behörden in jedem der 83 operativen Länder der Gruppe und in Zusammenarbeit mit wichtigen privaten Gesundheitsdienstleistern eingeführt.

Risiko im Zusammenhang mit Innovation und disruptiver Technologie

Teleperformance arbeitet in einer Umgebung, die einer schnellen technologischen Entwicklung unterliegt. Die Gruppe muss sich an die neuesten Anforderungen ihrer Kunden in Bezug auf Dienstleistungen und Innovation anpassen, um die steigende Nachfrage nach Lösungen, insbesondere digitalen Lösungen, zu antizipieren, die das Kundenerlebnis verändern.

Die Gruppe kann von diesen disruptiven Innovationen betroffen sein, wenn sie sich nicht anpasst, indem sie ihren Kunden neue Lösungen anbietet.

Teleperformance stellt sicher, dass es auf die Kundenanforderungen reagiert, indem es seine Kundenbeziehungslösungen, Beratungs- und Datenanalyseangebote, spezialisierte Dienste mit hohem Mehrwert und integrierte digitale Lösungen entwickelt.

Im Jahr 2019 hat Teleperformance seine digitale Integration fortgesetzt und sein Angebot an Business-Services durch den Einsatz seiner High-Tech-High-Touch-Strategie erweitert. Die Gruppe hat sich über ihre Kernaktivitäten hinaus in neue Kompetenzfelder erweitert, die eng mit dem Customer Experience Management verbunden sind, wie zum Beispiel Content-Moderation, Datenanalyse und Geschäftsprozessmanagement-Services im Gesundheitswesen. Die Gruppe baut weiterhin ein TAP&Trade-Team (Technologie, Analytik, Prozess) aus Ingenieuren auf, die sich der digitalen Integration und der Implementierung von RPA-Lösungen (Robot Process Automation) widmen. Im Oktober 2020,

Teleperformance wurde von einer unabhängigen Studie als weltweit führend im ausgelagerten Customer Experience Management anerkannt, das in der Lage ist, automatisierte Omnichannel-Lösungen basierend auf künstlicher Intelligenz (KI), einem wichtigen Unterscheidungsfaktor, anzubieten.

Teleperformance ist ein weltweit führender Anbieter von ausgelagertem Customer Experience Management, der sich derzeit als Reaktion auf die Kundennachfrage nach immer komplexeren und integrierten Dienstleistungen zu einem weltweit führenden Anbieter von Business-Services und integrierten digitalen Lösungen entwickelt.

Aufgrund seiner Wachstums- und Transformationsstrategie erweitert sich das Wettbewerbsumfeld des Konzerns und umfasst nun auch andere Marktteilnehmer wie weltweit führende Unternehmen in den Bereichen Consulting, IT-Services und digitale Transformation. Darüber hinaus sieht sich die Gruppe in jedem Land, in dem sie tätig ist, einem intensiven Wettbewerb durch internationale und inländische Akteure und Unternehmen, die auf das Management von Contact Centern spezialisiert sind, ausgesetzt.

Der Konzern steht mit diesen Unternehmen sowohl bei der Bindung bestehender als auch bei der Gewinnung neuer Kunden im Wettbewerb. Die Expansion und die zunehmende Komplexität des Wettbewerbsumfelds könnten den Konzern zu Preissenkungen zwingen, was sich nachteilig auf Umsatz und Ergebnis auswirken könnte.

Akquisitionen sind Teil der Entwicklungsstrategie des Konzerns, die darauf abzielt, das Leistungsangebot zu erweitern und das Geschäft des Konzerns in wachstumsstarken Branchen weiterzuentwickeln. Die Identifizierung potenzieller Akquisitionsziele kann sich jedoch als komplex erweisen, da es damit verbunden ist, Gelegenheiten zu einem akzeptablen Preis und unter geeigneten Bedingungen zu finden.

Auch die Integration eines neu erworbenen Unternehmens in den Konzern kann Risiken mit sich bringen und möglicherweise nicht alle erwarteten Vorteile bringen. Während des Integrationsprozesses aufgetretene Schwierigkeiten können sich auf das Ergebnis auswirken, wenn der Konzern diese Schwierigkeiten nicht überwinden und die erwarteten Ergebnisse nicht erzielen kann.

Ein im Zusammenhang mit Akquisitionen in der Bilanz des Konzerns ausgewiesener Goodwill muss bei der Bewertung zum Bilanzstichtag möglicherweise wertgemindert werden. Die Annahmen, die bei der Schätzung zukünftiger Gewinne und Zahlungsmittelabflüsse zum Zeitpunkt dieser Bewertungen getroffen wurden, werden möglicherweise nicht durch spätere Ergebnisse bestätigt. Sollte dies der Fall sein, müsste der Konzern Wertminderungen erfassen, die sich nachteilig auf seine Ertrags- und fiFinanzlage auswirken können.

Seit 2019 hat die Gruppe mit ihrer kundenorientierten High-Tech-High-Touch-Transformationsstrategie ihr Angebot an Unternehmensdienstleistungen erweitert. Diese Strategie wird von einer gestärkten Managementstruktur unterstützt, die darauf abzielt, die Transformation des Konzerns zu beschleunigen und seine globale Führungsposition zu behaupten und gleichzeitig seine Wettbewerbsposition zu verbessern.

Darüber hinaus wird die Akquisitionsstrategie des Konzerns laufend den Veränderungen des Wettbewerbsumfelds angepasst.

Im Oktober 2020 unterzeichnete die Gruppe eine Vereinbarung zum Kauf von Health Advocate, einem in den USA ansässigen Unternehmensdienstleistungsunternehmen, das integrierte digitale Lösungen für das Verbrauchergesundheitsmanagement anbietet. Diese Akquisition wird es Teleperformance ermöglichen, sein spezialisiertes Dienstleistungsgeschäft mit hohem Mehrwert erheblich zu stärken.

Der Konzern verfügt über erhebliche Erfahrung bei der Durchführung von Akquisitionen. Im Rahmen seiner externen Wachstumsstrategie unternimmt Teleperformance alle Schritte, um Akquisitionsziele in Bezug auf Länder-, Produkt- oder Arbeitsplatzsynergien zu identifizieren sowie Risiken im Zusammenhang mit diesen Akquisitionen zu identifizieren.

Die Gruppe folgt einem zentralisierten Akquisitionsprozess, der von der Geschäftsleitung koordiniert wird und an dem die Hauptabteilungen mitwirken, bevor Akquisitionsmöglichkeiten vom Verwaltungsrat geprüft und abgestimmt werden.

Bei allen Akquisitionen wendet der Konzern die üblichen Verfahren im Rahmen seiner Konsolidierungsgrundsätze für erworbene Unternehmen an.

Die Analyse des in der Bilanz des Konzerns erfassten Geschäfts- oder Firmenwerts ist in Anmerkung 4 von Abschnitt 5.6 Anmerkungen zur konsolidierten Jahresrechnung im Universal Registration Document 2020 dargestellt.

Risiko in Bezug auf Human Resources und Mitarbeitersicherheit

Die Mitarbeiter des Konzerns sind sein wertvollstes Gut. Die Qualität der von der Gruppe erbrachten Dienstleistungen hängt von ihrer Fähigkeit ab, ihre Mitarbeiter zu führen und ihnen ein qualitativ hochwertiges Arbeitsumfeld zu bieten, das ihnen insbesondere im Kontext der Covid-19-Pandemie die erforderlichen Sicherheitsbedingungen garantiert.

Diese Qualität hängt auch von der Fähigkeit des Konzerns ab, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu gewinnen, zu schulen, zu halten und weiterzuentwickeln, um die ordnungsgemäße Ausführung ihrer Aufgaben zu gewährleisten und gleichzeitig ein optimales Ausbildungsniveau aufrechtzuerhalten.

Das Ausscheiden bestimmter Führungskräfte könnte sich nachteilig auf die Koordination der operativen und strategischen Aktivitäten und des Ergebnisses des Konzerns auswirken.

Die Fähigkeit, ein qualitativ hochwertiges Arbeitsumfeld aufrechtzuerhalten, ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur, da das Geschäft in erster Linie von seinen Mitarbeitern abhängt. Schwierige Arbeitsbedingungen sowie unzureichende Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz stellen ein ernstes Risiko für die Mitarbeiter dar, das sich auch auf den Konzernbetrieb auswirken würde.

Der Konzern achtet sehr auf die Qualität seines Personalmanagements und seiner Arbeitsbedingungen. Die Sicherheit der Mitarbeiter war schon immer die Priorität des Konzerns, und das gilt umso mehr während der aktuellen globalen Covid-19-Pandemie.

Covid-19: Seit Beginn der Epidemie in China hat Teleperformance Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit seiner Mitarbeiter umgesetzt, die mittlerweile weltweit im Einsatz sind. Sie sind in Abschnitt 1.2.4.3 beschrieben

Minderung von Risiken und Vermeidung schwerwiegender Schäden des Universal Registration Document 2020. Sie basieren auf den Richtlinien und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation. Dazu gehören Richtlinien zur physischen Distanzierung, die regelmäßige und häufigere Reinigung von Einrichtungen mit Desinfektionsmitteln und die ausreichende Verfügbarkeit von Verbrauchsmaterialien wie Händedesinfektionsmittel und Masken, die millionenfach gekauft und proaktiv an Mitarbeiter weltweit verteilt wurden.

Ganz allgemein hat der Konzern eine Reihe von Mechanismen implementiert, um die Auswirkungen und das Auftreten einzelner Sicherheitsrisiken zu begrenzen. Eine dedizierte globale Abteilung berichtet an den Chief Administrative Officer des Konzerns.

Es konzentriert sich auf die Entwicklung globaler Programme zur Förderung des Engagements und des Wohlbefindens der Mitarbeiter. Diese Programme stehen im Einklang mit der Hightech-High-Touch-Strategie des Konzerns. Alle Initiativen zur Verbesserung der Lebensqualität der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz, zur Förderung der Gesundheit und zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sind in Abschnitt 2.3 Ein Arbeitgeber nach Wahl des universellen Registrierungsdokuments 2020 aufgeführt.

Die Erwartungen der Mitarbeiter werden regelmäßig durch Zufriedenheitsumfragen in jeder Tochtergesellschaft erhoben und entsprechende Maßnahmenpläne erstellt. Ebenso wird die Fluktuationsrate der Mitarbeiter regelmäßig überwacht, um den jeweiligen Erwartungen gerecht zu werden. Um die Interessen der Gruppe zu schützen, sind bestimmte Führungskräfte in Schlüsselpositionen an ein Wettbewerbsverbot gebunden oder profitieren von Performance-Share-Plänen, wie in Abschnitt 7.2.6.3 des Universal Registration Document 2020 beschrieben. Darüber hinaus hat der Konzern einen Nachfolgeplanungsprozess implementiert, um wichtige Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren.

Der Status des Konzerns als bevorzugter Arbeitgeber am Markt ist weithin anerkannt. Teleperformance wurde für einen Großteil seiner Tochtergesellschaften als bester Arbeitgeber ausgezeichnet. Die Gruppe hat auch eine internationale Zertifizierung erhalten, die in Anerkennung der besten Arbeitsumgebungen in allen Sektoren verliehen wird.

Systemausfall und Cybercrime-Risiko

Teleperformance bietet seinen Kunden seine Dienstleistungen über eine technologische Plattform an, die verschiedene Aspekte der Informationstechnologien integriert: leistungsstarke Telefontechnologie, Hardware und Software.

Covid-19: Um die Kontinuität der Geschäftsaktivitäten der Kunden zu gewährleisten, hat der Konzern für mehr als 250.000 Mitarbeiter des Konzerns Telearbeit und digitale Lösungen entwickelt.

Der zunehmende Einsatz dieser Technologien in seinen Einrichtungen oder bei den Mitarbeitern zu Hause setzt den Konzern Risiken wie Ausfall von IT- oder Telekommunikationssystemen (aufgrund interner oder externer Faktoren), böswilligen Handlungen (wie Cyberangriffe), menschlichem Versagen, sei es unbeabsichtigt oder vorsätzliche (Phishing, Waling) oder Nichteinhaltung von Konzernverfahren durch Mitarbeiter Diese Risiken sind bei Heimarbeitsplätzen größer, insbesondere im Hinblick auf Cyberkriminalität und Datenschutzrisiken. Obwohl die Informationssicherheitstechnologie für Heimarbeitsplätze und Callcenter die gleiche ist, können physische Sicherheitskontrollen bei den Mitarbeitern zu Hause nicht mit dem gleichen Standard durchgeführt werden, wie sie in der Callcenterumgebung durchgeführt werden.

Risiken im Zusammenhang mit Systemausfällen und Cyberkriminalität können zu einem Verlust oder einer unbeabsichtigten Offenlegung von Daten, Unterbrechungen des Kundendienstes und zusätzlichen Kosten führen. Bei Eintritt dieser Risiken kann die Haftung des Konzerns geltend gemacht werden. Diese Risiken können sich auf Kunden und Mitarbeiter auswirken und negative Folgen für das Geschäft, die Erträge und den Ruf des Konzerns haben.

Das Ziel der Gruppe ist es, die höchsten Standards und Best Practices zu etablieren, um ihre Kunden und deren Kunden vor Ort oder zu Hause zufrieden zu stellen und zu schützen.

Der Konzern hat ein weltweit anerkanntes Organisationssystem für Best Practices in den Bereichen Compliance, Datensicherheit und Datenschutz aufgebaut. Es basiert auf einer speziellen Sicherheitsstruktur, die eine Politik der umfassenden und regelmäßigen Betriebsbewertungen für unsere Kunden verfolgt, um Risiken zu reduzieren. Die implementierten Schutzmaßnahmen sind in Abschnitt 2.4.3 Datenschutz und Cybersicherheit des Universal Registration Document 2020 aufgeführt.

Covid 19: Im Rahmen seiner Remote-Working-Lösung hat der Konzern Support-Services für seine Agenten entwickelt, die von zu Hause aus arbeiten, spezielle technische Lösungen für sicheres Remote-Arbeiten sowie häufigere Kontrollmaßnahmen.

Jede Tochtergesellschaft hält sich an interne Datensicherheits- und Datenschutzstandards sowie internationale Sicherheits- und Qualitätsstandards, einschließlich ISO 27001 und 22301. Darüber hinaus erfüllt Teleperformance die PCI-Datensicherheitsstandards, wenn dies von Kunden gefordert wird. Dies basiert auf Verfahren zur Absicherung des Geschäfts im Falle eines Systemausfalls. Zusätzliche, vertraglich festgelegte Maßnahmen können zum Schutz von Informationssystemen und -netzen für spezielle Projekte oder Kunden getroffen werden.

Der Konzern investiert regelmäßig, um angesichts der zunehmenden Komplexität der Cyberkriminalität eine hochmoderne IT-Architektur aufrechtzuerhalten.

Der Konzern stellt sicher, dass der erforderliche Versicherungsschutz in Bezug auf seine Geschäftstätigkeit erhalten und angewendet wird.

Risiken im Zusammenhang mit Kampagnen und/oder negativem Image in den Medien und in sozialen Medien

Der Konzern könnte aufgrund negativer Kommentare auf Social-Media-Plattformen (Twitter, Facebook usw.) oder Medienangriffen durch externe oder interne Interessengruppen unter Berücksichtigung bestimmter Richtlinien, Entscheidungen oder Maßnahmen von die Gruppe als inakzeptabel oder in böswilliger Absicht handelt.

Dieses Verleumdungsrisiko könnte das Image des Konzerns gefährden. Neue Technologien, die schnelle Verbreitung von Informationen und der wachsende Einfluss sozialer Netzwerke fördern die Verbreitung negativer Informationen in den Medien, ob nachgewiesen oder nicht. Sollte der Konzern Gegenstand nachteiliger Medienberichterstattung oder unangemessener Botschaften sein, könnten sich diese negativ auf das Image und das Geschäft des Konzerns auswirken, was sich wiederum auf den Aktienkurs auswirken könnte.

Um die Risiken solcher Ereignisse zu verstehen, hat der Konzern eine externe, spezialisierte Agentur beauftragt, Presse und Social Media zu beobachten, um über relevante Beiträge und Veröffentlichungen auf dem Laufenden zu bleiben und gegebenenfalls handlungsbereit zu sein. Die Geschäftsleitung hat für die an der Pariser Börse notierte Gruppe vertretungsberechtigte Personen zur Kontrolle der Imagerisiken benannt.

Der Konzern hat einen globalen Krisenmanagementplan verabschiedet, der darauf abzielt, die Folgen solcher Ereignisse zu verhindern, zu bewältigen und zu begrenzen. Bei weit verbreiteter Kritik oder Vorwürfen gegen den Konzern können mit Unterstützung spezialisierter Stellen auch vor Ort Krisenmanagement- und Kommunikationsverfahren aktiviert werden.

Das Geschäft von Teleperformance hängt von seiner Fähigkeit ab, Kunden zu binden und neue Geschäfte zu gewinnen, wodurch ein diversifiziertes Portfolio beibehalten wird. Diese Fähigkeit wird im Allgemeinen anhand verschiedener vertraglicher Kriterien wie Servicequalität, Sicherheit, Kosten und allen Aspekten bewertet, die es ihm ermöglichen, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben. Die Vertragslaufzeiten im Inbound-Call-Geschäft, das den Großteil des Konzernumsatzes ausmacht, variieren in der Regel zwischen zwei und five Jahren.

Ein Kunde kann verlangen, dass bestimmte Kriterien geändert werden. Der Preis, der für bestimmte Geschäftsbereiche (insbesondere in der Telekommunikation) ein bestimmender Faktor ist, und die Aufteilung der anvertrauten Volumina sind Aspekte, die das Geschäft der Gruppe beeinflussen können.

Ein Mengenrückgang, unabhängig davon, ob er mit einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Bedingungen wie Covid-19 verbunden ist oder nicht, könnte zu einem Rückgang oder zum Verlust des Geschäfts des Kunden führen, was sich wiederum negativ auf das Geschäft und die Ergebnisse der Gruppe auswirken würde , wie im Fall des Visa-Antragsmanagement-Geschäfts (TLScontact) seit Mitte März 2020, insbesondere wenn der Kunde einen signifikanten Anteil des Geschäfts ausmacht.

Ein Großteil des Konzernumsatzes wird von langjährigen Kunden erwirtschaftet. Die durchschnittliche Dauer einer Kundenbeziehung beträgt 12 Jahre. Diese Loyalität ist das Ergebnis der extrem kundenorientierten Unternehmenskultur der Gruppe, die sich in strengen Prozessen, Vertragstreue, solidem Verständnis der Kundenerwartungen und einem äußerst reaktionsschnellen Organisationssystem widerspiegelt. Grundlage dafür sind die gezielte Betreuung von Key Accounts, regelmäßige Geschäftsberichte und der Aufbau reaktionsschneller operativer Einheiten.

Besonderen Wert legt der Konzern auf die regelmäßige Bewertung der Kundenzufriedenheit, um das Risiko des Verlusts von Großaufträgen kontinuierlich einschätzen zu können. Die Kundenzufriedenheit wird von den Fachabteilungen und auf Konzernebene überwacht. Sie wird während der gesamten Vertragslaufzeit aufrechterhalten, um jegliches Rücktrittsrisiko zu vermeiden.

Teleperformance verfügt über ein vielfältiges Portfolio mit rund 1.000 Kunden (ohne LanguageLine Solutions – wie in Abschnitt 1.1 des universellen Registrierungsdokuments 2020 angegeben). Kein einzelner Kunde macht mehr als 6% des Konzernumsatzes aus. Die Top 5, 10, 50 und 100 Kunden machten 15 %, 25 %, 56 % bzw. 69 % des konsolidierten Umsatzes der Gruppe 2020 aus. Die Kunden der Gruppe sind in einem breiten Spektrum von Geschäftsbereichen tätig.

Covid-19: Während der anhaltenden Gesundheitskrise stellt Teleperformance die Kontinuität des Geschäfts seiner Kunden sicher, indem es für viele wichtige Unternehmen in diesen Sektoren wie Gesundheitswesen, fiFinanzen und Banken, Vertrieb, Kommunikation kritische und Back-Office-Dienste bereitstellt , Verkehr und Logistik, Informationstechnologie, Energie, öffentliche Dienste und der öffentliche Sektor. Während des Ausbruchs bearbeitet Teleperformance auch viele Notrufnummern, die von lokalen Regierungen in 16 Ländern und auf five Kontinenten eingerichtet wurden.

Rechtliche und regulatorische Risiken

Die Tätigkeit der Gruppe erfordert, dass ihre Tochtergesellschaften als Datenverantwortliche personenbezogene Daten unserer Mitarbeiter erheben, verarbeiten und übermitteln. Im Auftrag seiner Kunden handelt Teleperformance als Datenverarbeiter und erhebt und verarbeitet personenbezogene Daten der Kunden seiner Kunden nach strengen Richtlinien für jeden Kunden.

Der Konzern muss nicht nur gesetzliche Anforderungen und vertragliche Verpflichtungen gegenüber seinen Kunden erfüllen, sondern auch mehr als 300 Datensicherheits-Compliance-Kriterien erfüllen. Die Nichteinhaltung gesetzlicher und vertraglicher Anforderungen könnte nachteilige Auswirkungen auf die Leistung des Konzerns haben.

Elektronische Betrugsfälle haben weltweit weiter zugenommen, wie die bedeutendsten Fälle, die in der internationalen Presse veröffentlicht wurden, belegen. Diese Vorfälle werden im Rahmen des normalen Geschäftsbetriebs vertraulich beigelegt.

Der Konzern hat eine Reihe von Sicherheitsregeln ("Global Essential Compliance and Security Policies" oder "GECSPs") implementiert, um die Risiken von Betrug oder Verstößen gegen gesetzliche Datensicherheitsanforderungen zu antizipieren und zu begrenzen. Die Gruppe hat eine interne Compliance-Audit-Funktion eingerichtet, die die Betriebsstandorte im Turnus 24 Monate oder für die Top 10 Kunden 12 Monate auf Einhaltung der GECSPs und Kundenanforderungen überprüft. Darüber hinaus prüfen externe Auditoren ausgewählte Standorte, um die Einhaltung der GECSPs und anderer Sicherheitsprozesse, die an unseren Standorten implementiert sind, zu beurteilen.

Darüber hinaus erstellt ein Global Compliance and Security Council unter dem Vorsitz des Global Chief Information Officer und des Group Deputy Chief Compliance Officer einen monatlichen Risikobericht, trifft sich vierteljährlich, um Sicherheitsvorfälle zu überprüfen, Datenschutzrisiken zu bewerten und die regelmäßige Einhaltung von die GECSPs und überprüfen interne und externe Prüfungsergebnisse und andere Compliance-Angelegenheiten. Da Teleperformance Sicherheitsangelegenheiten besondere Aufmerksamkeit widmet, nehmen regionale Präsidenten und relevante Betriebs- und Compliance-Beamte an den Sitzungen des Global Compliance and Security Council teil.

Der Group Deputy Chief Compliance Officer berichtet an den Group Chief Legal, Compliance and Privacy Officer, der unter der direkten Aufsicht des Group Chairman und CEO steht. Diese Beamten legen dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss des Verwaltungsrats Tätigkeitsberichte vor.

Als Teil der laufenden Bemühungen des Konzerns, diese Funktionen proaktiv zu verwalten, wurde auch eine Global Privacy Office eingerichtet. Dieses Büro besteht aus dem Senior Vice-President für Datenschutz und Compliance sowie den beiden regionalen Senior Vice-Presidents, die für Privatsphäre und Datenschutz zuständig sind. Das Global Privacy Office ist verantwortlich für die Umsetzung der globalen Datenschutzrichtlinie der Gruppe und stellt sicher, dass Teleperformance die globalen Datenschutzbestimmungen wie die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der Europäischen Kommission vom 25. Mai 2018 vollständig einhält. Die Gruppe hat ein unabhängiges Auditteam eingerichtet, das die Tochtergesellschaften und die Datenschutzbehörde auf Einhaltung des Teleperformance-Datenschutzprogramms überprüft. Alle Tochtergesellschaften werden im Turnus von drei Jahren überprüft, wobei eine externe Prüfung innerhalb des dreijährigen Turnuszeitraums durchgeführt wird.

Teleperformance verfügt außerdem über ein Global Technology, Privacy and Security Committee, das vom Global Chief Information Security Officer und dem SVP of Privacy and Compliance gemeinsam geleitet wird. Die Mitglieder dieses Ausschusses sind der Global Chief Information Officer und alle regionalen Chief Information Officer sowie der Global Deputy Chief Compliance Officer, die regionalen Senior Vice-Presidents für Privatsphäre und Datenschutz und der regionale Chief Officers für Informationssicherheit.

Die Hauptaufgabe dieses Ausschusses besteht darin, alle neuen und bestehenden Technologien vor der Einführung zu bewerten, um sicherzustellen, dass eine Datenschutzfolgenabschätzung (Privacy Impact Assessment, PIA) durchgeführt wurde.Dieser Prozess stellt sicher, dass Teleperformance die Auswirkungen der Technologien, die zur Erhebung oder Verarbeitung von Daten verwendet werden, sowohl als Datenverarbeiter als auch als Datenverantwortlicher bewertet. Darüber hinaus führt der Ausschuss eine eingehende Prüfung von Fragen der Cyber- und Datensicherheit durch.

Am 12. Februar 2018 hat Teleperformance die Zertifizierung seiner Binding Corporate Rules (BCRs) von der CNIL (der französischen Datenschutzbehörde) erhalten. Diese Zertifizierung gilt für alle Konzerngesellschaften, die als Datenverantwortliche für Konzernmitarbeiter und Datenverarbeiter für Kunden fungieren, und ermöglicht es Teleperformance, Daten weltweit zu übertragen und zu verarbeiten.

Teleperformance arbeitet daran, bis Ende 2021 eine globale Zertifizierung nach dem Datenschutzstandard ISO 27701 zu erreichen.

Risiko im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten und Arbeitnehmerstreitigkeiten

In einigen Ländern, in denen die Gruppe tätig ist oder ansässig ist, kann die Nichteinhaltung geltender innerstaatlicher Gesetze oder Vorschriften die Gruppe rechtlichen Schritten durch Mitarbeiter, Dritte oder eine Verwaltungs- oder Aufsichtsbehörde aussetzen. Darüber hinaus könnten die Gruppe oder eine ihrer Tochtergesellschaften gemeinsam als Zeuge in einem Verfahren vorgeladen oder geladen werden, das gegen einen ihrer Kunden von einer dritten Partei oder einer Verwaltungs- oder Aufsichtsbehörde eingeleitet wird.

Im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ist der Konzern in verschiedene behördliche, behördliche oder gerichtliche Verfahren involviert oder riskiert, involviert zu sein.

Im Rahmen einiger dieser Verfahren werden oder können Geldforderungen gegen den Konzern geltend gemacht werden. Solche Ansprüche könnten sich negativ auf das Ergebnis des Konzerns auswirken.

Im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit ist der Konzern auch in eine Reihe von Arbeitnehmerstreitigkeiten involviert. Zukünftig kann der Konzern sein Geschäft in bestimmten Ländern weiter restrukturieren oder reorganisieren. Solche Operationen können die Schließung oder Zusammenlegung von Standorten beinhalten, um sich an die Bedürfnisse eines sich ständig ändernden Marktes anzupassen.

Obwohl die Konzernleitung solchen Restrukturierungsmaßnahmen besondere Aufmerksamkeit schenkt, könnten sie dennoch die Beziehungen des Konzerns zu seinen Mitarbeitern schädigen, was zu Arbeitsstreitigkeiten oder Störungen führen könnte, die sich nachteilig auf den Ruf, den Umsatz, die Finanzlage oder das Ergebnis des Konzerns auswirken könnten.

Der Konzern ist der Auffassung, dass die Rückstellungen zur Abdeckung der Risiken, Streitigkeiten und Verfahren, die ihm bekannt sind oder die derzeit anhängig sind, hinreichende Sicherheit bieten, dass die konsolidierte fiFinanzlage des Konzerns im Falle eines ungünstigen Ergebnisses nicht wesentlich beeinflusst wird . Die Rückstellungen für Mitarbeiterrisiken betreffen im Wesentlichen Streitigkeiten mit ehemaligen Mitarbeitern, insbesondere in Argentinien, Brasilien und Frankreich. Eine Aufschlüsselung der Rückstellungen ist in Anmerkung 9 von Abschnitt 5.6 Anmerkungen zum konsolidierten Jahresabschluss des Universal Registration Document 2020 enthalten.

Um Risiken im Zusammenhang mit der Nichteinhaltung gesetzlicher oder regulatorischer Änderungen zu antizipieren, verfolgt das in den operativen Regionen des Konzerns ansässige Netzwerk von Inhouse-Anwälten mit Unterstützung externer Rechtsanwälte Änderungen von Gesetzen und Vorschriften.

Konzern- und Tochtergesellschaften achten darauf, gegebenenfalls Arbeitnehmervertretungen zu konsultieren und/oder über andere Mechanismen die Anmerkungen und Wünsche der Arbeitnehmer in den jeweiligen Ländern zu berücksichtigen.

Covid-19: Während der aktuellen Gesundheitskrise wurden die von Teleperformance ergriffenen Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit an seinen europäischen Standorten vom Europäischen Betriebsrat (ECWC) anerkannt, der als unabhängiger Arbeitnehmervertreter die individuellen Reaktionen jeder Teleperformance-Tochtergesellschaft bewertete gegen die Covid-19-Pandemie.

Nach Kenntnis des Unternehmens gibt es zum Datum dieses universellen Registrierungsdokuments 2020 keine anderen behördlichen, gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oder potenzieller Verfahren) als die in diesem Abschnitt und in Anmerkung 9.5 genannten Rechtsstreitigkeiten zu Abschnitt 5.6 konsolidierten fiFinanzbericht des Universal Registration Document 2020, der in den letzten 12 Monaten einen wesentlichen Einfluss auf die fiFinanzlage oder Ertragslage des Unternehmens und/oder des Konzerns haben könnte oder gehabt haben könnte.

Risiken in Bezug auf Ethik, Korruption und Menschenrechte

Aufgrund seiner Geschäftstätigkeit in 83 Ländern kann der Konzern unangemessenem Verhalten einiger seiner Mitarbeiter oder Dritter ausgesetzt sein, sei es in Bezug auf Ethik, Einhaltung der Menschenrechte oder Korruption.

In Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, können Praktiken auftreten, die mit Antikorruptionsvorschriften und Geschäftsethik in Konflikt stehen.

Solche Praktiken würden die Gruppe Strafen aussetzen und ihr Ansehen gefährden, was sich auf die Gruppe als Ganzes auswirken würde. Sie würden sich auch auf seine allgemeine Glaubwürdigkeit als sozial verantwortliches Unternehmen, bevorzugter Arbeitgeber, vertrauenswürdiger Partner für Interessengruppen und guter Corporate Citizen auswirken.

Der Konzern ist folgenden Risiken ausgesetzt:

Währungsrisiko Zinsrisiko Kreditrisiko Liquiditätsrisiko Aktienrisiko.

Im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit, einschließlich Beschaffung und Vertrieb, stellt der Konzern sicher, dass alle Korruptionshandlungen untersagt sind. Dieser Null-Toleranz-Ansatz ist im Verhaltenskodex des Konzerns verankert. Dieser Kodex bezieht sich auf den Global Compact (UNGC) der Vereinten Nationen, der darauf abzielt, Unternehmen an den Grundsätzen der Menschenrechte, der Arbeitsbedingungen, der Umwelt und der Korruptionsbekämpfung auszurichten. Der Konzern ist seit 2011 Unterzeichner des UNGC.

Der Verhaltenskodex, der Ethikkodex und der Verhaltenskodex für Lieferanten, die die Werte von Teleperformance sowie die Grundsätze zur Achtung der Vielfalt im Umgang mit Dritten darlegen, werden auf der Konzernwebsite veröffentlicht. Diese Kodizes zielen darauf ab, unethische Aktivitäten oder Praktiken zu verhindern, insbesondere durch Sensibilisierung der Mitarbeiter der Gruppe bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben, damit die Gruppe immer als bevorzugter Arbeitgeber, als vertrauenswürdiger Partner für ihre Interessengruppen und als verantwortungsbewusster Unternehmensbürger angesehen wird.

Darüber hinaus hat die Gruppe in Übereinstimmung mit dem französischen Gesetz Sapin II ein globales Programm zur fiBekämpfung von Korruption und Einflussnahme entwickelt, das unter der Verantwortung der Rechts- und Compliance-Abteilung der Gruppe und des stellvertretenden Chief Executive Officer steht. Dieses Programm, das für alle Einheiten des Konzerns gilt, basiert auf einem starken Engagement der Konzernleitung, einer Organisationsstruktur mit definierten Missionen, einem speziellen Kommunikationsplan und einer Reihe von Maßnahmen zur Verhinderung von Korruption oder Beeinflussung hausieren, sie so schnell wie möglich erkennen und gegebenenfalls reagieren.

Die Verpflichtung der Gruppe zu ethischen Geschäftspraktiken ist in Abschnitt 2.4.2 Faire Praktiken des Universal Registration Document 2020 beschrieben.

Dieser Abschnitt enthält Informationen über die Exposition des Konzerns gegenüber jedem der oben genannten Risiken, seine Ziele, Grundsätze und Verfahren zur Messung und Steuerung von Risiken sowie über sein Aktien- und Eigenkapitalmanagement. Quantitative Angaben erscheinen an anderer Stelle im Konzernabschluss.

Alle strategischen Entscheidungen zur Absicherungspolitik für fiFinanzrisiken liegen in der Verantwortung der Finanzabteilung des Konzerns.

Das Management ist der Auffassung, dass der Austritt des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union (Brexit) mit Wirkung zum 1. Februar 2020 angesichts der Geschäftstätigkeit des Konzerns in diesem Land keine wesentlichen Auswirkungen auf den fiJahresabschluss des Konzerns haben sollte.

Der Konzern ist insbesondere Wechselkursrisiken bei Umsätzen und Gebühren ausgesetzt, die auf eine andere Währung als die funktionale Währung der jeweiligen Gesellschaft lauten, d. h. hauptsächlich Wechselkursrisiken zwischen dem mexikanischen, philippinischen und kolumbianischen Pesos, der indischen Rupie und dem US-Dollar.

Das Eintreten dieses Risikos aufgrund der anhaltenden Aufwertung von Fremdwährungen in Verbindung mit lokalen Kosten im Verhältnis zu den Rechnungswährungen von einem Jahr zum nächsten könnte sich negativ auf das Ergebnis des Konzerns auswirken.

Der Konzern ist auch einem Wechselkursrisiko bei Krediten ausgesetzt, die auf andere Währungen als den Euro oder die funktionalen Währungen der Konzernunternehmen lauten.

Schließlich ist der Konzern bei der Umrechnung der Jahresabschlüsse ausländischer Tochtergesellschaften zu Konsolidierungszwecken einem Währungsrisiko ausgesetzt.

Die Umrechnungsdifferenz zu den konsolidierten Umsatzerlösen des Konzerns ist in Anmerkung 7.8 dargestellt. Währungsrisiko aufgrund der Konsolidierung in Abschnitt 5.6

Erläuterungen zum konsolidierten Jahresabschluss fiim Universal Registration Document 2020, der die Aufschlüsselung der Einnahmen nach Währungen in den letzten zwei Jahren zeigt.

Die Auswirkungen von Wechselkursänderungen auf den Konzernumsatz, das Ergebnis vor Steuern und den Nettogewinn des Konzernanteils sind auch in Anmerkung 7.8 Wechselkursrisiko aufgrund der Konsolidierung in Abschnitt 5.6 Erläuterungen zur konsolidierten Jahresrechnung fiJahresabschluss 2020 . angegeben

Universelles Registrierungsdokument.

Zinsänderungsrisiko und sonstige Bonität des Konzerns Risikoidentifikation

Der Konzern ist mit seinen Finanzverbindlichkeiten und Barbeständen einem Zinsänderungsrisiko ausgesetzt. Die dem Zinsänderungsrisiko unterliegenden Beträge sind wie folgt angegeben:

Summe fifinanzielle Verbindlichkeiten

Summe fifinanzielle Verbindlichkeiten

* 250 Mio. € davon mit Caps abgesichert. Eine Erhöhung der Zinssätze um 100 Basispunkte würde zu einem Anstieg des Zinsaufwands um 5,2 Mio. EUR führen, während eine entsprechende Senkung der Zinssätze den Zinsaufwand um 5,3 Mio. EUR reduzieren würde.

Wie jede Gruppe, die einer Kreditwürdigkeit unterliegt, könnte Teleperformance ihre Fähigkeit zur Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebs und zur Rückzahlung ihrer Schulden nachteilig beeinflussen, wenn Standard & Poor's die langfristige Kreditwürdigkeit der Gruppe aufgrund eines höheren als -erwarteter Schuldenstand oder andere kreditbezogene Gründe. Eine mögliche Herabstufung der langfristigen Kreditwürdigkeit des Konzerns durch eine Ratingagentur könnte möglicherweise die Fähigkeit des Konzerns zur Mittelbeschaffung einschränken und damit zu einem Anstieg des Zinssatzes führen, zu dem der Konzern künftig Kredite aufnehmen könnte.

Der Konzern sichert dieses Risiko im Hinblick auf Einnahmen und Ausgaben hauptsächlich für Kursbewegungen zwischen dem mexikanischen, philippinischen und kolumbianischen Pesos, der indischen Rupie und dem US-Dollar ab.

Diese Absicherungen sind in Anmerkung 7.3 Währungs- und Zinssicherungsgeschäfte des Universal Registration Document 2020 beschrieben.

Bei Kreditaufnahmen, die auf andere Währungen als den Euro oder die funktionale Währung des Unternehmens lauten, ist Folgendes zu beachten:

Der Konzern sichert an Tochtergesellschaften gewährte Kredite mit Krediten oder Vorschüssen in gleicher Währung und mit gleichen Laufzeiten oder mit Devisenkontrakten ab

die an Konzerngesellschaften gewährten Hausbankdarlehen lauten auf die funktionale Währung des Kreditnehmers

Die fälligen Zinsen auf Fremdkapital lauten auf dieselbe Währung wie die Zahlungsmittel, die durch die zugrunde liegenden Geschäftstätigkeiten des Konzerns generiert werden, hauptsächlich auf Euro, US-Dollar und Pfund Sterling. Dies bietet eine wirtschaftliche Absicherung ohne auf Derivate zurückzugreifen.

Der Konzern verfügt derzeit über die beste Bonität im Bereich Customer Experience Management. Das langfristige Kreditrating ist "BBB-" - Investment Grade - mit stabilem Ausblick. Dieses Rating wurde am 6. November 2020 von Standard & Poor's bestätigt, das der Ansicht ist, dass es die führende Position von Teleperformance, die Diversifikation seines Kundenportfolios und die globale Präsenz sowie die Entwicklung von hohem Mehrwert widerspiegelt digitale Lösungen.

Liquiditätsrisiko (Verbindlichkeiten)

Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass der Konzern Schwierigkeiten hat, seine Verbindlichkeiten bei Fälligkeit zu begleichen.

Covid-19: Aufgrund der anhaltenden Pandemie ist der Konzern möglicherweise nicht in der Lage, genügend freie Liquidität zu erwirtschaften, um seine Verpflichtungen zu erfüllen. Diese Situation kann sich auch auf die Finanzlage des Konzerns auswirken und dazu führen, dass er seinen Verpflichtungen aus Covenants nicht nachkommt.

Das Kreditrisiko ist das Risiko des Konzerns eines fifinanziellen Verlustes für den Fall, dass ein Kunde oder eine Gegenpartei eines fiFinanzinstruments seinen vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Dieses Risiko betrifft im Wesentlichen Kundenforderungen und kurzfristige Geldanlagen.

Covid-19: Während der aktuellen Gesundheitskrise kann das Kreditrisiko für einige, vor allem Kunden des Konzerns, größer sein, die sich möglicherweise in einer fiFinanzkrise befinden und ihre Rechnungen nicht begleichen können.

Das Kreditrisiko des Konzerns wird hauptsächlich durch die individuellen Merkmale seiner Kunden beeinflusst. Der Umsatz mit dem Hauptkunden des Konzerns macht 5,7% des Konzernumsatzes aus. Darüber hinaus machen Verkäufe an Kunden aus dem Telekommunikationssektor und Internetzugangsanbieter 11,6% der Core Services und D.I.B.S. Erlöse. Die Abhängigkeit des Konzerns von diesem Sektor nimmt stetig ab. Auf kein Land entfallen mehr als 10 % der Kundenforderungen, mit Ausnahme der Vereinigten Staaten, die zum 31. Dezember 2020 etwa 30 % der gesamten Kundenforderungen ausmachten.

Die Konzernpolitik in Bezug auf die fiFinanzierung besteht darin, jederzeit ausreichende Liquidität zur Verfügung zu stellen, um die Vermögenswerte, den kurzfristigen Liquiditätsbedarf und die Entwicklung des Konzerns sowohl in Höhe und Laufzeit als auch so gering wie möglich zu fizunieren Kosten.

Am 6. November 2020 bestätigte Standard & Poor's das BBB- Stable Investment Grade Rating des Konzerns.

Covid-19: Um sich auf etwaige Liquiditätsengpässe vorzubereiten, unterzeichnete die Gruppe am 15. April 2020 eine 12-monatige revolvierende Kreditfazilität in Höhe von 655 Millionen Euro mit einer 6-monatigen Verlängerungsoption, die bis April 2022 verlängert werden kann.

Seit mehreren Jahren setzt der Konzern, sofern dies nach den lokalen Gesetzen zulässig ist, eine zentrale Cash-Management-Politik um. Cash-Pool-Mitglieder machen über 66 % des Konzernumsatzes aus.

In Ländern, in denen Cash-Pooling nicht zulässig ist, erfolgt das kurzfristige Cash-Management durch das operative Managementteam der Tochtergesellschaften, das in der Regel Zugang zu kurzfristigen Bankfazilitäten sowie in einigen Fällen zu bestätigten Kreditlinien der Muttergesellschaft hat .

Alle mittel- und langfristigen Finanzierungsgeschäfte werden von der Finanzabteilung des Konzerns genehmigt und überwacht.

Der Konzern erhält fiFinanzierungen in Form von Krediten, Kreditlinien und Anleiheemissionen von erstklassigen Kredit- und fiFinanzinstituten, deren Rückzahlung zwischen 2021 und 2027 fällig ist, wie in Erläuterung 7.4 Finanzverbindlichkeiten von Abschnitt 5.6 Erläuterungen zu den konsolidierten Jahresabschluss fiim 2020 Universal Registration Document.

Der verfügbare Saldo der syndizierten Kreditlinie mit mehreren Währungen (Euro, US-Dollar) beträgt 300 Mio. EUR und der verfügbare Saldo der von mehreren Banken abgeschlossenen Kreditlinien beträgt 855 Mio. EUR zum 31. Dezember 2020.

Die Nettoverschuldung belief sich zum 31. Dezember 2020 auf 2.274 Mio. Euro, davon 674 Mio. Euro an Leasingverbindlichkeiten.

Angesichts des Zeitpunkts unserer Kreditaufnahmen und der Fähigkeit des Konzerns, freie Barmittel zu generieren flow, ist das Liquiditätsrisiko gering.

Informationen zum Liquiditätsrisiko sind in Anmerkung 7.4 Finanzverbindlichkeiten in Abschnitt 5.6 Anmerkungen zur konsolidierten Jahresrechnung im Universal Registration Document 2020 enthalten.

Das Kreditrisiko wird von der Konzernfinanzabteilung durch monatliche Berichte und vierteljährliche Vorstandssitzungen kontinuierlich überwacht.

Der Konzern verlangt keine speziellen Kreditgarantien für seine Kunden- und sonstigen Forderungen.

Der Konzern bestimmt die Höhe seiner Wertminderungsverluste, indem er Verluste aus Kunden- und sonstigen Forderungen schätzt.

Covid-19: Der Konzern beobachtet die Situation seiner Hauptkunden sowie die staatlichen Maßnahmen weltweit genau, um sicherzustellen, dass diese die Krise bewältigen und ihre Zahlungen einhalten können. Im Rahmen des Kontoabschlussverfahrens wird das Kreditrisiko bewertet und gegebenenfalls eine Rückstellung gebildet.

Die Gruppe bietet auf Wunsch einiger Kunden Vertragserfüllungsgarantien. Garantien sind in Anmerkung 9.4 Garantien und andere vertragliche Verpflichtungen von Abschnitt 5.6 Anmerkungen zum Konzernabschluss im Universal Registration Document 2020 angegeben.

Das Aktienrisiko stellt das Risiko eines finanziellen Verlustes im Falle des Ausfalls der Gegenpartei bei Anlagen der verfügbaren Barreserven des Konzerns in liquiden Wertpapieren, Einlagenzertifikaten oder fiFinanzinstrumenten dar.

Die kurzfristigen liquiden Anlagen beliefen sich zum 31. Dezember 2020 auf 90 Mio. Euro, hauptsächlich vertreten durch Geldmarktfonds und Publikumsfonds.

Der Konzern begrenzt sein Aktienrisiko, indem er verfügbare Barreserven in kurzfristige liquide Anlagen, Einlagenzertifikate und risikoarme fiFinanzinstrumente wie Investmentfonds investiert, während er sich für erstklassige fiFinanzinstitute entscheidet und signifikante Risiken vermeidet. #64257Keine Konzentration.

1.2.2 Versicherung, Risikodeckung und Krisenmanagement

Gesamtstrategie der Gruppenversicherung

Die Versicherungsstrategie von Teleperformance soll die Vermögenswerte der Gruppe gegen Risiken schützen, denen sie ausgesetzt sein könnten.

Die Strategie zielt darauf ab, den Versicherungsschutz zu standardisieren und zu optimieren, Versicherungen zentral zu verwalten und Kosten zu minimieren.

Der Konzern hat internationale Versicherungsprogramme für Sach-, Vermögens- und Haftpflichtschäden aufgelegt. Versicherungsverträge werden über Makler bei internationalen Top-Versicherungsunternehmen abgeschlossen.

Die Deckungsobergrenzen werden entsprechend den inhärenten Geschäftsrisiken des Konzerns unter Berücksichtigung des Schadenverlaufs und der Marktbedingungen sowie in Übereinstimmung mit den lokalen Vorschriften implementiert.

Eine Drittorganisation kann berechtigt sein, die Versicherungsprogramme zu prüfen und zu analysieren, um sicherzustellen, dass die Risikoabdeckung angemessen und ausreichend ist.

Der Konzern hat keinen firmeneigenen Versicherer und es bestehen keine wesentlichen Risiken, die der Konzern selbst versichert.

Die Gesamtprämien für 2020 beliefen sich auf 9,5 Mio. Euro.

Haftpflicht- und Berufshaftpflichtversicherung

Der Konzern hat ein zentral gesteuertes Programm zur allgemeinen und beruflichen Haftpflichtversicherung eingerichtet. Grundsätzlich sind alle Tochtergesellschaften von diesem Programm abgedeckt, entweder im Rahmen der Konzernrichtlinie oder in separaten Richtlinien, die lokal gemäß den lokalen Vorschriften verwaltet werden.

Der Versicherungsschutz für jede neue Einrichtung wird immer im Voraus geprüft, um die Bedingungen für ihre Integration in das globale Programm festzulegen.

Die Bedingungen dieses Programms können geändert werden, um Veränderungen der Geschäftstätigkeit, des Versicherungsmarktes und eingegangener Risiken Rechnung zu tragen.

Sachschaden- und Betriebsunterbrechungsversicherung

Der Konzern hat in Europa und allgemein in vielen Ländern der CEMEA-Region ein Sach- und Betriebsunterbrechungsversicherungsprogramm aufgelegt. Das Programm wird auf Tochtergesellschaften in anderen Teilen der Welt ausgeweitet, wenn dies im Hinblick auf die lokale Gesetzgebung und die Möglichkeiten zur Deckungs- und Kostenoptimierung möglich ist. Nicht konsolidierte Tochtergesellschaften werden gemäß den geltenden lokalen Gesetzen und Vorschriften gesondert versichert.

Ein Risiko-Versicherungsprogramm "cyber" ergänzt die bestehenden Policen für Schaden, Betriebsunterbrechung und Haftpflicht.Diese Policen in Kombination decken den Konzern in erster Linie für Schäden an Dritten und Betriebsunterbrechungen aufgrund der Nichtverfügbarkeit, Änderung, Diebstahl und/oder Offenlegung seiner Kunden- und Betriebsdaten zusammen mit den damit verbundenen Vorfallmanagementkosten.

Der Konzern ist durch andere Versicherungen gedeckt. Je nach Art der Risiken werden diese Policen entweder auf lokaler Ebene gemäß der jeweils geltenden Gesetzgebung des jeweiligen Landes oder auf globaler Ebene abgeschlossen, um die Versicherungskosten und den erforderlichen Deckungsgrad zu optimieren.

Seit 2018 hat Teleperformance ein konzernweites Krisenmanagementsystem implementiert, um plötzliche, unvorhergesehene und wichtige Ereignisse mit wahrscheinlichen negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die Geschäftskontinuität, die fiFinanzergebnisse oder den Ruf zu antizipieren und zu bewältigen.

ein Handbuch mit allen Verfahren und Regeln im Zusammenhang mit dem Krisenmanagement: Alarmmeldungen, Zusammensetzung der Krisenmanagementeinheit, Betriebsvorschriften der Einheit, spezielle Kommunikationsinstrumente für das Krisenmanagement

ein Schulungsprogramm für Mitarbeiter und Führungskräfte

regelmäßige Krisenübungen, die dazu beitragen, das Personal und die Führungskräfte für die Besonderheiten des Krisenmanagements zu sensibilisieren und das System kontinuierlich zu verbessern. Diese Übungen ermöglichen es, die Fähigkeit des Konzerns zu testen, Großereignisse durch die Verarbeitung von Informationsflüssen, die Identifizierung von Krisenakteuren, die Antizipation von negativen Trends und die Entwicklung der geeigneten Kommunikationsstrategie zu bewältigen.

Im Jahr 2020 wurde als Reaktion auf die globale Gesundheitskrise ein Covid-19 Global Crisis Committee eingerichtet, um die Entwicklungen im Zusammenhang mit der Pandemie genau zu beobachten, wichtige Entscheidungsträger zu informieren und zu unterstützen und die Reaktionsmaßnahmen schnell zu koordinieren. Die Sitzungen des Krisenausschusses fanden täglich per Telefonkonferenz (Crisis Executive Team Calls) statt, und der Vorstand traf sich wöchentlich mit den 22 Top-Führungskräften des Unternehmens. Das Krisenmanagementsystem wird von einer globalen Task Force von 100 Senior Managern unter 45 Jahren unterstützt, die die Umsetzung der Strategie vorantreiben und überwachen. Es stützt sich auch auf regelmäßige Diskussionen mit dem Vorstand und europäischen Gewerkschaftsgremien.

Das Covid-19-Krisenmanagementsystem hat vier Hauptziele:

Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter durch die Anwendung einer strengen Sicherheits- und Hygienerichtlinie in allen Konzernstandorten

Geschäftskontinuität des Kunden durch die Einführung von Remote Working

Aufrechterhaltung der fiFinanzstärke des Konzerns durch robuste Maßnahmen zur Sicherung der Liquiditätsposition

Wahrung des Rufs der Gruppe durch einen auf alle internen und externen Stakeholder zugeschnittenen Kommunikationsplan.

Risikomanagement und interne Kontrollverfahren

Wahl des Referenzrahmens

Bei der Abfassung dieses Abschnitts stützte sich die Gruppe auf den im Juli 2010 aktualisierten Referenzrahmen der Autorité des marchés financiers (AMF).

Zunächst werden das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem entwickelt und ihre Ziele festgelegt. Anschließend werden die Komponenten des Systems und die beteiligten Hauptakteure zusammengefasst.

Schließlich wird der im Referenzrahmen enthaltene Anwendungsleitfaden berücksichtigt, um das Risikomanagement und die internen Kontrollverfahren in Bezug auf die vom Konzern veröffentlichten Finanz- und Rechnungslegungsinformationen zu definieren.

Der Anwendungsbereich der nachfolgend beschriebenen Risikomanagement- und internen Kontrollverfahren umfasst das Mutterunternehmen und alle konsolidierten Unternehmen. Im Falle einer Konsolidierung neuer Einheiten werden diese Verfahren systematisch und schrittweise umgesetzt.

Risikomanagement und interne Kontroll-Definition und -Ziele

Definition der internen Kontrolle

Die Gruppe hat die Definition im AMF-Referenzrahmen übernommen:

Die interne Kontrolle besteht aus einer Reihe von Ressourcen, Verhaltensweisen, Verfahren und Maßnahmen, die zum Management der Aktivitäten des Konzerns, zur Effizienz seiner Geschäftstätigkeit und zum sparsamen Einsatz seiner Ressourcen beitragen. Sie sollte es ihr ermöglichen, alle wesentlichen Risiken, sei es operativer, fifinanzieller oder Compliance-bezogener Art, angemessen zu managen.

Das System, das innerhalb von Teleperformance entwickelt und implementiert wurde, zielt insbesondere darauf ab, Folgendes zu gewährleisten:

Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

Umsetzung der Weisungen und Weisungen der Geschäftsleitung nach Absprache und im Einvernehmen mit dem Verwaltungsrat einwandfreies Funktionieren der konzerninternen Prozesse, insbesondere der Vermögenssicherung und

Zuverlässigkeit der fiFinanzinformationen.

Die Definition der internen Kontrolle umfasst nicht alle Initiativen der Geschäftsführung oder des Managements, wie beispielsweise die Festlegung der Unternehmensstrategie, der Zielsetzung, der Entscheidungsfindung des Managements, des Umgangs mit Risiken und der Überwachung der Leistung.

Darüber hinaus kann die interne Kontrolle keine absolute Garantie dafür geben, dass die Unternehmensziele erreicht werden (&hellip). Sie kann die Mitarbeiter des Konzerns nicht daran hindern, Betrug zu begehen, gegen gesetzliche oder behördliche Bestimmungen zu verstoßen oder irreführende Informationen über ihre Situation außerhalb des Unternehmens weiterzugeben.

Interne Kontrolle und Risikomanagement

Risikomanagement und interne Kontrollsysteme ergänzen sich bei der Steuerung der Unternehmensaktivitäten.

Das interne Kontrollsystem stützt sich auf das Risikomanagementsystem, um die wesentlichen zu kontrollierenden Risiken zu identifizieren. Das Risikomanagementsystem umfasst Kontrollen, die Teil des internen Kontrollsystems sind.

Komponenten des Risikomanagements und des internen Kontrollsystems

Die wesentlichen Richtlinien für die interne Kontrolle werden in Übereinstimmung mit den Zielen des Konzerns festgelegt.

Diese Ziele wurden den zuständigen Führungskräften und Mitarbeitern der Gruppe kommuniziert, damit sie die allgemeine Politik der Organisation in Bezug auf Risiken und Kontrollen verstehen und einhalten.

Das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem basieren auf five eng miteinander verbundenen Komponenten, wie unten beschrieben.

Kontrollumgebung, Werte und Codes

Das Kontrollumfeld ist ein grundlegender Bestandteil des Risikomanagements und des internen Kontrollsystems und bildet die gemeinsame Basis der Systeme.

Das interne Kontrollsystem des Konzerns basiert auf five Kernwerten: Integrität, Respekt, Professionalität, Innovation und Engagement. Diese Werte fließen in die Führungsstrategie des Konzerns ein und bilden die zentrale Wertecharta für seine Mitarbeiter und Tochtergesellschaften.

Alle Mitarbeiter von Teleperformance werden auf die Werte der Gruppe aufmerksam gemacht. Teleperformance legt großen Wert auf die Fähigkeit seiner Führungskräfte, diese Werte täglich zu leben, und entwickelt entsprechende Trainingsprogramme.

Der Verhaltenskodex, der Ethikkodex und der Verhaltenskodex für Lieferanten zu diesen Werten sowie die Grundsätze zur Achtung der Vielfalt im Umgang mit Dritten werden auf der Website des Konzerns veröffentlicht. Der Verhaltenskodex bezieht sich auf den Global Compact der Vereinten Nationen, dem Teleperformance im Juli 2011 beigetreten ist. Die Prinzipien des Global Compact sind auch in Abschnitt 2 Erklärung zu nicht-fifinanziellen Leistungen in diesem universellen Registrierungsdokument festgelegt.

Organisation und Verantwortlichkeiten

Die Organisation der Gruppe basiert auf zwei Kategorien von Dienstleistungen: Customer Experience Management (Core Services & D.I.B.S) und Specialized Services, die Dolmetschen, Visa-Antragsmanagement und Inkassodienste umfassen.

Seit 2019 intensiviert Teleperformance seine digitale Integration und erweitert sein Angebot an Business-Services durch den Einsatz seiner High-Tech-High-Touch-Strategie mit dem Ziel, weltweit führend bei integrierten digitalen Lösungen für Unternehmen zu werden.

Die Führungsstruktur der Gruppe ist auf die Strategie von Teleperformance zugeschnitten. Seit Oktober 2019 besteht es aus dem Chairman und Chief Executive Officer, dem Deputy Chief Executive Officer und einem Senior Management Committee, das sich aus dem Executive Committee und den Key Managern der Gruppe in ihren jeweiligen Bereichen zusammensetzt.

Die Konzernleitung ist für die operative Führung des Konzerns verantwortlich. Er setzt die vom Verwaltungsrat festgelegten strategischen Richtlinien um, stellt die Einhaltung der Tochtergesellschaften sicher und erörtert die wichtigsten operativen Initiativen, die erforderlich sind, um die Leistung und das Wachstum des Konzerns voranzutreiben.

Die Key Manager des Konzerns unterstützen die Geschäftsleitung und das Executive Committee bei der Entwicklung und Koordination wichtiger strategischer Initiativen und Projekte, die vom Executive Committee beschlossen wurden. Sie sind für die Geschäftsaktivitäten des Konzerns und die Umsetzung der wichtigsten funktionsübergreifenden Richtlinien im Rahmen ihrer jeweiligen Fähigkeiten und Kenntnisse verantwortlich.

Darüber hinaus sorgen sie für eine umfassende Beratung zur Konzernstrategie und -entwicklung und tragen zum kontinuierlichen Dialog bei. Sie haben keine kollektive Entscheidungsbefugnis.

Innerhalb der Sprachregionen basiert die Organisation des Konzerns auf Matrix-Management-Strukturen, um eine direkte Verbindung zwischen Ländern, Geschäftsbereichen, Vertriebsteams und Supportfunktionen herzustellen.

Ziel ist es, die Expansion der Gruppe auf einheitliche Weise voranzutreiben, wobei die Leistung regelmäßig und eng vom Verwaltungsrat überwacht wird.

Personalmanagement

Das Personalmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil des internen Kontrollsystems, insbesondere im Unternehmensbereich des Konzerns.

Unsere Personalpolitik für Teleperformance-Mitarbeiter ist geprägt von einem ständigen Streben nach Exzellenz bei der Rekrutierung, dem Aufbau der Mitarbeiterbindung, der Entwicklung von Talenten und der Verbesserung der Mitarbeiterfähigkeiten. Unser Ziel ist es, dass jeder seine Aufgaben gut erfüllen kann und der Konzern seine Ziele erreicht.

Diese Personalprogramme werden unter der Verantwortung des Group Chief People Officer entwickelt und eingesetzt. Alle diese Programme werden in Abschnitt 2.3 Ein Benchmark-Arbeitgeber beschrieben.

Diese Aktivitäten tragen zur Entwicklung der Mitarbeiter bei, damit der Konzern für sie weiterhin ein lohnendes Unternehmen ist und ihnen die Möglichkeit gegeben wird, schnell eine Führungsrolle innerhalb des Konzerns zu übernehmen.

Die Konzernleitung und die Abteilung Wirtschaftsinformatik legen die strategischen Leitlinien des Konzerns für Produktionswerkzeuge und Informationssysteme der Tochtergesellschaften fest. Sie stellen sicher, dass die Entwicklung der Informationssysteme im Einklang mit den Konzernzielen steht.

Darüber hinaus erlässt die Abteilung Wirtschaftsinformatik Richtlinien zu Sicherheit, Datenschutz und Geschäftskontinuität. Diese Richtlinien basieren auf der Einhaltung internationaler Standards, einschließlich ISO 27001 und PCI (Payment Card Industry), HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act) und der europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), um die spezifischen regulatorischen Anforderungen zu erfüllen für jeden Geschäftsbereich oder um von Kunden angeforderte Zertifizierungen zu erhalten.

Management- und Branchenverfahren

Das interne Kontrollsystem hängt auch von Tochtergesellschaften ab, die TOPS (Teleperformance Operational Processes and Standards) und BEST (Baseline Enterprise Standard for Teleperformance) sowie Geschäftsstandards wie den COPC-Standard (Customer Operations Performance Centers) implementieren.

Dieses System basiert auf internationalen Managementprozessen wie dem Six Sigma-Ansatz. Seit 2018 entwickelt der Konzern die Anwendung dieser Methodik systematisch weiter und schult alle seine Führungskräfte, um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, die auf den Begriffen Messung, Analyse und Kontrolle basiert. Dieser Entwicklungsplan ist in Abschnitt 2.3.2 Personalentwicklung beschrieben.

Die Standardisierung und Anwendung dieser Verfahren und Standards ermöglicht es uns, unser globales Netzwerk intern konsistenter zu machen und gleichzeitig eine größere Kontrolle über unsere Operationen zu ermöglichen.

Der Konzern hat eine Richtlinie zur internen Veröffentlichung aller relevanten fiFinanz- oder Betriebsinformationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit zu erledigen.

Unter der Verantwortung einer eigenen Abteilung können Schlüsselmitarbeiter Wissen, Know-how und Best Practices innerhalb des Konzerns über das Intranet austauschen. Dieses globale Wissensmanagementsystem ermutigt die Beteiligten, nützliche Informationen auszutauschen und zu verbreiten.

Darüber hinaus werden den Führungskräften aller Tochtergesellschaften regelmäßig Informationen und Vorgehensweisen des Konzerns in internationalen Seminaren oder Präsentationen vermittelt. Diese Regeln werden auch in Vorstandssitzungen wiederholt. Von den Führungskräften der Tochtergesellschaften wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern Weisungen der Konzernleitung übermitteln.

Auch die Leiter der Konzernunterstützungsabteilungen informieren ihre Fachpersonalteams in Meetings und Schulungen.

Im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit ist der Konzern einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die sich auf Mitarbeiter, Vermögenswerte, Umwelt, Ziele, Erträge, fiFinanzlage, Aktienkurs oder Reputation des Unternehmens auswirken können.

Das Risikomanagement ist ein Hebel, um die wichtigsten internen oder externen Bedrohungen für die Gruppe zu antizipieren, um ihren Wert, ihre Vermögenswerte und ihren Ruf zu erhalten, ihre Ziele zu erreichen, sicherzustellen, dass die ergriffenen Maßnahmen mit den Werten der Gruppe im Einklang stehen und um die Mitarbeiter zu gewinnen Unterstützung einer gemeinsamen Vision der wichtigsten Risiken.

Das Risikomanagementsystem hängt von Verfahren und Risikomanagern ab, wie in der Einleitung zu diesem Abschnitt und unter 1.2.1 Risikofaktoren beschrieben.

Die Konzernleitung schenkt diesem organisatorischen Rahmen besondere Aufmerksamkeit, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Maßnahmen und Verfahren zur Steuerung des Geschäfts und zur Risikoprävention gemäß den Regeln der Ziele und Strategie von Teleperformance vorhanden sind.

Die wichtigsten Risiken werden in diesem Abschnitt unter 1.2.1 Risikofaktoren identifiziert und analysiert, zusammen mit den Maßnahmen, die verwendet werden können, um ihre Auswirkungen zu mindern. Wesentliche Risiken werden von der Konzernleitung überwacht.

Dieser Überwachungsprozess wird zusammen mit den in Bezug auf diese Risiken zu ergreifenden operativen Prioritäten und Managementkontrollen mit allen Gruppenleitern in Gruppensitzungen oder bei Vorstands- oder Managementsitzungen überprüft.

Die Ergebnisse der jährlichen Analyse der wichtigsten Kontrollpunkte der fiFinanzberichterstattungsverfahren der Tochtergesellschaften, deren Prozess unter Prozess zur Erstellung der Rechnungslegung und fiFinanzberichterstattung in Abschnitt 1.2.3.5 beschrieben ist, wurden im Audit, Risk . vorgestellt und Compliance Committee-Sitzungen im Mai, Juli und November 2020.

Auf Basis dieser Analyse wurden Risikokarten erstellt

Neben den unter 1.2.1 Risikofaktoren aufgeführten Maßnahmen werden in diesem Absatz die zentralen und dezentralen Kontrollmaßnahmen zur Begrenzung der Risiken beschrieben, die die Erreichung unserer Ziele gefährden können. Kontrollmaßnahmen werden sowohl durch die Konzernleitung durch zentrale Kontrollverfahren als auch durch das lokale Management durch dezentrale Kontrollverfahren erarbeitet.

Zentralisierte Kontrollverfahren

Zentralisierte interne Kontrollverfahren decken Bereiche ab, die allen Konzerngesellschaften gemeinsam sind. Diese Verfahren umfassen finanz-, Rechts-, IT- und Vertriebsoperationen.

Abschnitt 1.2.3.5 Beschreibung des Risikomanagement- und internen Kontrollsystems für veröffentlichte Rechnungslegungs- und fiFinanzinformationen enthält Einzelheiten zu den fifinanziellen Verfahren im Zusammenhang mit der Verarbeitung von fiFinanzinformationen.

Die Politik des Konzerns zum Management von Währungs- und Zinsrisiken, die darauf abzielt, diese Risiken zu begrenzen, die Verkaufsmargen zu erhalten und die Zinsbelastung zu kontrollieren, wird in Abschnitt 1.2.1 Risikofaktoren dargestellt.

Im Rahmen ihrer Aufgaben überwacht die Konzernrechtsabteilung die Einhaltung der geltenden Gesetze und Vorschriften in den Ländern, in denen sie tätig ist, durch ihr lokales und internationales Netzwerk von internen und externen Anwälten. Darüber hinaus spielt es eine zentrale Rolle bei der Überwachung von Gesetzes- und Regulierungsänderungen und der Beratung der verschiedenen Konzerngesellschaften.

Als Teil der wichtigsten internen Richtlinien und Verfahren implementiert die Konzernrechtsabteilung seit mehreren Jahren ein Überwachungssystem für die von Konzerngesellschaften verwendeten und registrierten Marken, insbesondere ein System zur weltweiten Überwachung des Unternehmensnamens "Teleperformance", der Domainnamen, der Markennamen und andere flagship-Marken des Konzerns. Zweck ist es, Registrierungen oder Nutzungen von Marken oder anderen Schutzrechten durch Wettbewerber anfechten zu können und einen Missbrauch dieser Vermögenswerte, insbesondere im Internet, zu vermeiden.

Darüber hinaus wurde unter der Aufsicht der Rechtsabteilung der Holding und der Konzernleitung ein Verfahren eingeführt, das die Befugnisse der Führungskräfte der Tochtergesellschaften regelt, ihre Tochtergesellschaften gegenüber Dritten rechtlich zu verpflichten.

Um die rechtlichen Risiken von Mandantenverträgen zu mindern, haben die Anwälte der Gruppe eine Reihe von Best Practices für bestimmte Bestimmungen in Mandantenverträgen und Ausschreibungen entwickelt, die ein besonderes Risiko darstellen können. Jede Abweichung von diesen Grundsätzen unterliegt einem gesonderten Genehmigungsverfahren mit den betroffenen Führungskräften, fiFinanzverantwortlichen und Betriebsleitern. Darüber hinaus werden globale Mandantenverträge vor Unterzeichnung von den Anwälten der Gruppe geprüft, um Risiken zu begrenzen und dem Management zur Kenntnis zu bringen.

Wesentliche Rechtsstreitigkeiten oder Prozessrisiken werden vom Group Chief Legal Officer direkt überwacht oder koordiniert, der von einem lokalen Netzwerk interner und externer Anwälte unterstützt wird.

In Bezug auf den Schutz personenbezogener Daten wendet die Gruppe eine globale Richtlinie an, um sicherzustellen, dass personenbezogene Daten innerhalb der Gruppe in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen erhoben, verarbeitet und übertragen werden.

IT- und Sicherheitsverfahren

Die Gruppe aktualisiert ständig ihre Datensicherheitstechnologie, einschließlich der Cybersicherheit, in Übereinstimmung mit den besten Praktiken des Marktes, um die vertraglichen Anforderungen der Kunden anzuwenden oder die geltenden Vorschriften einzuhalten.

Diese Technologie zielt darauf ab, die Installation von Malware zu reduzieren, personenbezogene Daten zu schützen und Eindringlinge zu erkennen und zu verhindern, die die Umsatzgenerierung stören oder zu erheblichen fien und Strafen führen, die die Einkommensgenerierung stören oder zu erheblichen fiern und Strafen führen, die dies stören Einkommen schaffen oder zu erheblichen Strafen und Strafen führen.

Jede Tochtergesellschaft hält sich an interne Datensicherheits- und Datenschutzstandards sowie internationale Sicherheits- und Qualitätsstandards, einschließlich ISO 27001, ISO 22301, ISO 27701, HITRUST (Anforderung des US-amerikanischen HIPAA-Gesetzes) und PCI-Datensicherheitsstandards, wenn dies von Kunden gefordert wird.

Die von den Kunden angeforderte und von den Konzerngesellschaften eingeholte Zertifizierung durch Dritte dient auch als Garantie dafür, dass die Anwendung strenger Kontrollverfahren überprüft wird, um die Einhaltung von Sicherheits- und/oder Qualitätsstandards und -prozessen zu gewährleisten.

Alle personenbezogenen Daten werden in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen in den Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, erhoben und verarbeitet.An jedem Teleperformance-Standort wird eine Reihe von Global Essential Compliance and Security Policies (GECSPs) angewendet, um potenzielle Betrugsrisiken, Verstöße gegen Sicherheitsstandards und physische Sicherheitsverfahren in Contact Centern zu verhindern.

Die Gruppe verfügt über ein großes, globales operatives Team, das aus speziell ausgebildeten IT-, Compliance- und Sicherheitsexperten besteht, die mit der Identifizierung und Bewertung von Sicherheitsrisiken sowie der Lösung und Behebung von Sicherheitsproblemen beauftragt sind. Dieses Team implementiert umfassende Anti-Fraud-Programme für die Dauer der Geschäftsbeziehungen mit Konzernkunden und deren Kunden. Diese Programme konzentrieren sich auf technologische Innovationen, wie die schnelle Erkennung von Betrug und den sicheren Austausch identifizierbarer personenbezogener Daten zwischen Anrufer und Kunde.

Zur Verwaltung seiner Vertriebsprozesse hat Teleperformance eine Reihe von Best Practices entwickelt, die befolgt werden müssen, um den Ansatz für die Verwaltung von Angebotsanfragen (RFPs) zu standardisieren. Wichtige internationale RFPs werden direkt von spezialisierten Mitarbeitern bearbeitet.

Dezentrale Kontrollverfahren

Lokale interne Kontrollverfahren sind auf Ebene der einzelnen Tochtergesellschaften dezentralisiert, wobei das Managementteam für deren Umsetzung verantwortlich ist, um Risiken zu vermeiden und lokale Gesetze einzuhalten. Das Team stellt auch sicher, dass diese Verfahren in Übereinstimmung mit den Anweisungen der Geschäftsleitung, die in den Sitzungen des Verwaltungsrats jeder Tochtergesellschaft (oder eines gleichwertigen Gremiums) überprüft werden, reibungslos funktionieren.

Überwachung des internen Kontrollsystems

Das interne Kontrollsystem wird vom Chairman und Chief Executive Officer, dem Deputy Chief Executive Officer und dem Senior Management Committee unter der Aufsicht des Board of Directors beaufsichtigt, um die Relevanz und Angemessenheit dieses Systems zu überprüfen im Hinblick auf die Ziele des Konzerns.

Dazu gehören regelmäßige Überprüfungen seitens des Managements und des Aufsichtspersonals. Es fällt in den Rahmen ihrer täglichen Aktivitäten und stellt sicher, dass jeder Organisationsprozess mit der Vision und Strategie des Konzerns übereinstimmt.

Die Rolle der Internen Revision

Interne Revisionsaufträge werden bei den Konzerngesellschaften gemäß dem jährlichen Revisionsplan und den von der Geschäftsleitung im Laufe des Jahres festgelegten Prioritäten durchgeführt. Im Rahmen seiner Arbeit erstellt das interne Auditteam unter Aufsicht der Konzernleitung Aktionspläne mit der Geschäftsleitung jeder Tochtergesellschaft, um sicherzustellen, dass die internen Kontrollverfahren kontinuierlich verbessert werden.

An der internen Kontrolle beteiligte Parteien

Die Abteilungen Risikomanagement und Interne Kontrolle sind integraler Bestandteil der Konzernorganisation.

Der Verwaltungsrat hat mehrere Aufgaben: Er wahrt die Interessen der Mitarbeiter, setzt die Unternehmenspolitik um und führt die erforderlichen Kontrollen und Überprüfungen durch. Der Verwaltungsrat vertritt auch die Aktionäre.

Im Rahmen seiner Aufgaben überwacht der Verwaltungsrat regelmäßig die Ergebnisse des Konzerns und überprüft alle Arten von Risiken (fifinanzielle, kaufmännische, operative, rechtliche oder personelle) im Zusammenhang mit seinem Geschäft.

Der Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss

Der Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss, dessen Organisation und Funktionen in Abschnitt 3 Corporate Governance erläutert werden, ist verantwortlich für die Vorbereitung der vom Verwaltungsrat durchgeführten Kontrollverfahren in den Bereichen Rechnungslegung und fiFinanzwesen sowie für den Prozess der Vorbereitung der fiFinanzinformationen und Risikomanagement.

Der Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss überwacht aktiv die Bereiche in seinem Zuständigkeitsbereich. Diese Überwachung ermöglicht es ihr auf Grundlage der erhaltenen Informationen, jederzeit als notwendig oder angemessen einzugreifen und kann sie, wenn sie im Rahmen ihres Auftrags Warnsignale erkennt, veranlassen, die Angelegenheit mit der Geschäftsleitung zu besprechen und die entsprechenden Informationen an die Der Verwaltungsrat.

Die Geschäftsleitung besteht aus dem Vorsitzenden und Chief Executive Officer, dem stellvertretenden Chief Executive Officer und einem Senior Management Committee, das sich aus dem Executive Committee und den Key Managern der Gruppe in ihren jeweiligen Bereichen zusammensetzt.

Die Konzernleitung ist für die operative Führung des Konzerns verantwortlich. Er setzt die vom Verwaltungsrat festgelegten strategischen Richtlinien um, stellt die Einhaltung der Tochtergesellschaften sicher und erörtert die wichtigsten operativen Initiativen, die erforderlich sind, um die Leistung und das Wachstum des Konzerns voranzutreiben.

Die Key Manager des Konzerns unterstützen die Geschäftsleitung und das Executive Committee bei der Entwicklung und Koordination wichtiger strategischer Initiativen und Projekte, die vom Executive Committee beschlossen wurden. Sie sind für die Geschäftsaktivitäten des Konzerns und die Umsetzung der wichtigsten funktionsübergreifenden Richtlinien im Rahmen ihrer jeweiligen Fähigkeiten und Kenntnisse verantwortlich.

Darüber hinaus sorgen sie für eine umfassende Beratung zur Konzernstrategie und -entwicklung und tragen zum kontinuierlichen Dialog bei. Sie haben keine kollektive Entscheidungsbefugnis.

Der Globale Compliance- und Sicherheitsrat

Der Group Global Compliance and Security Council unter dem Vorsitz des Deputy Chief Compliance Officer und des Chief Information Security Officer trifft sich, um Sicherheitsvorfälle zu überprüfen und ihre potenziellen Risiken zu analysieren.

Um diese Funktionen proaktiv zu verwalten, wurde eine Global Privacy Office sowie ein Global Technology and Privacy Committee geschaffen.

Die Arbeitsweise und das Management dieser Ausschüsse und der verschiedenen beteiligten Parteien sind unter Risiken im Zusammenhang mit dem Schutz personenbezogener Daten in Abschnitt 1.2.1 Risikofaktoren beschrieben.

Die Interne Revision

Der Konzern wird intern von einem zentralen Team geprüft, das dem stellvertretenden Konzernchef Officer und dem Chief Financial Officer berichtet, der Mitglied des Executive Committee ist. Darüber hinaus berichtet die Interne Revision im Rahmen ihrer Aufgaben an den Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss.

Die Interne Revision hilft bei der Entwicklung von internen Kontrollinstrumenten und Benchmarks. Es führt die Aufgaben aus, die im jährlichen Planungszyklus enthalten sind, der von der Konzernleitung genehmigt und vom Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss überprüft wird. Zusammenfassende Berichte über interne Revisionsverfahren und fiBemerkungen und Fortschritte bei Aktionsplänen werden dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss vorgelegt und mit den Abschlussprüfern geteilt.

Die Rechts- und Compliance-Abteilung verfügt außerdem über ein internes Revisionsteam, dessen Ergebnisse der Geschäftsleitung und dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss vorgelegt werden.

Abteilungen und Mitarbeiter

Jede Abteilung ist an der internen Kontrolle beteiligt, indem sie Richtlinien und Verfahren entwickelt und befolgt, die den verschiedenen Zielen der Gruppe entsprechen, sowie indem sie die Einhaltung der entsprechenden Kontrollverfahren und Regeln für die Geschäftstätigkeit und den Betrieb der Gruppe sicherstellen.

Jeder Mitarbeiter ist entsprechend seinem jeweiligen Kenntnisstand und Zugang zu Informationen auch in den internen Kontrollprozess eingebunden, um dessen effektives Funktionieren und regelmäßige Überprüfung sicherzustellen.

Beschreibung des Risikomanagement- und internen Kontrollsystems für veröffentlichte Rechnungslegungs- und fiFinanzinformationen

Dieser Abschnitt leitet sich aus dem Anwendungsleitfaden für "Interne Kontrollverfahren in Bezug auf die von den Emittenten veröffentlichten Rechnungslegungs- und Finanzinformationen" ab, die dem AMF-Referenzrahmen entnommen wurden.

Das Rechnungslegungs- und fiFinanzinformationsrisikomanagement- und interne Kontrollsystem stellt sicher, dass verlässliche Informationen bereitgestellt werden, die den gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen entsprechen.

Das Rechnungslegungs- und fifinanzielles internes Kontrollsystem umfasst die Prozesse zur Verwaltung und Erstellung von veröffentlichten Informationen sowie das System zum Management von Risiken, die diese Prozesse beeinflussen könnten, dh die die Zuverlässigkeit, die ordnungsgemäße Übertragung und die Vollständigkeit der Information.

Im Rahmen der Erstellung des Konzernabschlusses umfasst der Rechnungslegungs- und fifinanzielle interne Kontrollprozess das Mutterunternehmen und die konsolidierten Unternehmen ("der Konzern" wie oben beschrieben).

Managementprozesse in der Buchhaltung und fiFinanzorganisationnan

Organisation und Verantwortlichkeiten

Die Finanzabteilung verfügt über eine Unternehmenspraxis und eine operative Praxis. Diese beiden Praxen steuern die Organisation der Rechnungslegung und fiFinanzangelegenheiten innerhalb des Konzerns.

Unternehmens- und Betriebspraktiken

Innerhalb der Unternehmenspraxis sorgen engagierte Spezialistenteams für die Umsetzung des Rechnungswesens und des fiFinanzmanagements unter Aufsicht der Geschäftsleitung in den Bereichen: Konsolidierung und Berichterstattung, Treasury, Interne Revision und fiFinanzkommunikation.

Die Konsolidierungs- und Berichtsteams haben sich zusammengeschlossen und werden nun von einer einzigen Abteilung geführt, die auch die Buchhaltung der Holdinggesellschaft in Paris überwacht. Die Treasury-Abteilung verarbeitet und zentralisiert die Bewegungen der Mittel der Gruppe, verwaltet ihre Finanzierungsmittel und sichert Wechselkurs- und Zinsrisiken ab. Die Interne Revision überprüft die internen Kontrollprozesse, die den veröffentlichten Rechnungslegungs- und fiFinanzinformationen innewohnen.

Die Abteilung für Investor Relations und das Marktberichtssystem wird weiter unten im Abschnitt Finanzkommunikation beschrieben.

Die operative Praxis umfasst die für die Sprachregionen und Specialized Services zuständigen Chief Financial Officer.

Die Erstellung des konsolidierten fiAbschlusses des Konzerns liegt in der Verantwortung des Group Chief Financial Officer, der auf die Chief Financial Officers der Sprachregionen und Tochtergesellschaften des Konzerns angewiesen ist. Letztere sind zusammen mit der Geschäftsleitung für die Implementierung einer fiFinanzorganisation verantwortlich, die den Best Practices der Gruppe entspricht und sicherstellt, dass die Buchführung und die fiFinanzinformationen für die Zwecke der fiFinanzberichte, die von der Gruppe veröffentlicht werden zuverlässig und konsistent sind .

Das Informationssystem und Managementtool

Die Konsolidierung der Rechnungslegungsinformationen, des monatlichen Berichtswesens und der Budgets wird in einem einzigen Informationssystem verwaltet, das von allen Konzerngesellschaften verwendet wird.

Dieses Konzerninformationssystem wurde implementiert, um die Anforderungen an die Informationssicherheit und Zuverlässigkeit zu erfüllen. Es ermöglicht die Erstellung eines detaillierten monatlichen fiFinanzberichts nach dem Modell des Konzerns. Es ermöglicht auch eine genaue Analyse der Geldfluss- und Ergebnisbildung und vergleicht diese mit Budgets.

Das Konzerninformationssystem wird entsprechend den Anforderungen des Unternehmens hinsichtlich Organisation und Steuerungskennzahlen laufend aktualisiert.

Die Rechnungslegungsstandards des Konzerns entsprechen den vom IASB herausgegebenen und von der Europäischen Union übernommenen IFRS. Diese Standards gelten seit 2005 als Richtlinien für die Aufstellung des Konzernabschlusses. Sie sind von allen konsolidierten Tochterunternehmen anzuwenden.

Die Finanzvorstände aller Tochtergesellschaften werden mit den Rechnungslegungsvorschriften und -grundsätzen vertraut gemacht, die im Konzernkonsolidierungs- und -steuerungssystem eingesehen werden können, um sicherzustellen, dass sie konzernweit einheitlich angewendet werden und alle Finanzinformationen übereinstimmen mit solchen Standards. Ein Rechnungslegungsleitfaden, der die bei der Erstellung des Konzernabschlusses angewandten Standards darlegt, kann im Konzern-Intranet heruntergeladen werden.

Die Finanzabteilung des Konzerns überwacht mit Hilfe der Abschlussprüfer ständig die Entwicklung neuer IFRS, um das Management zu alarmieren und deren Auswirkungen auf die Konzernrechnung zu antizipieren.

Die Abschlussprüfer des Mutterunternehmens führen eine eingeschränkte Prüfung des Konzernabschlusses für das Halbjahr zum 30. Juni und eine vollständige Prüfung des Mutterunternehmens und des Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember durch.

Führungskräfte müssen mit den Abschlussprüfern abgestimmt werden, da diese für die Erstellung des fiAbschlusses und die Implementierung von Rechnungslegungs- und fifinanziellen internen Kontrollsystemen verantwortlich sind.

Die Abschlussprüfer nehmen an der Sitzung des Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschusses teil.

Sie informieren den Ausschuss über ihre Arbeit zu den Konzernverfahren und legen ihre Schlussfolgerungen zum Jahresabschluss vor. Sie berichten über die wichtigsten Punkte, die während der Prüfung angesprochen wurden. Die Abschlussprüfer legen ihren Prüfungsplan auch dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss vor.

Der Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss

Punkte im Zusammenhang mit der Finanzberichterstattung werden in den Sitzungen des Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschusses geprüft. Für 2020 sind diese Punkte im Abschnitt über die Arbeit des Verwaltungsrats aufgeführt.

Prozess der Vorbereitung der Rechnungslegung und der fiFinanzberichterstattung

Operative Prozesse im Zusammenhang mit der Erstellung von Buchhaltungs- und fiFinanzinformationen

Für die wesentlichen betrieblichen Prozesse der Tochtergesellschaften zur Erstellung von Buchführungs- und fiFinanzinformationen, insbesondere Verkäufe, Gehaltsabrechnungen, Einkäufe und fiverwaltete Vermögenswerte, wurden Konzernverfahren und Best Practices festgelegt, um sicherzustellen, dass solche Buchungen überwacht werden und dass sie die im AMF-Referenzrahmen-Anwendungsleitfaden dargelegten Zulassungs- und Rechnungslegungsvorschriften einhalten.

Verwendung des Referenzrahmen-Anwendungsleitfadens

Der Konzern verwendet den Anwendungsleitfaden, um die internen Kontrollverfahren für die wichtigsten Prozesse zur Buchung von Buchungen zu überprüfen, indem für jede Tochtergesellschaft ein Selbstbewertungssystem implementiert wird.

Aus dem Bewerbungsleitfaden entnommene und an den Konzern und sein Geschäft angepasste Selbsteinschätzungsfragebögen werden dreimal im Jahr unter Aufsicht des Chief Financial Officers der Tochtergesellschaft ausgefüllt. Die nach dieser Selbstbewertung aufgestellten Aktionspläne werden von der Internen Revision überwacht. Die Ergebnisse der Fragebögen und Informationen zur Überwachung der Maßnahmenpläne werden der Konzernleitung zur Verfügung gestellt und dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss präsentiert. Eine Auswahl der Antworten auf die Fragebögen der wesentlichen Tochtergesellschaften wird auch von den Abschlussprüfern dieser Tochtergesellschaften überprüft.

Diese Fragebögen ermöglichen es jeder Tochtergesellschaft, ihre internen Kontrollverfahren fiFinanz- und Rechnungslegungsinformationen zu überprüfen und die Bestätigungsschreiben vorzubereiten, die von den Direktoren der Tochtergesellschaften unterzeichnet und an die Konzernleitung weitergeleitet werden.

Der Abschluss der Konten des Konzerns umfasst Prüfungen in jeder Phase der Informationsberichterstattung und -verarbeitung gemäß einem von der Finanzabteilung festgelegten und allen Tochtergesellschaften mitgeteilten Zeitplan.

Von Tochtergesellschaften weitergeleitete Informationen werden vom Konsolidierungsteam kontrolliert, das interne Transaktionen eliminiert, auf Konsistenz prüft und die Positionen mit dem größten Risiko überprüft.

Die Konten werden auf Konzernebene ohne Zwischenkonsolidierung konsolidiert. Die Konzernfinanzabteilung hat daher die alleinige Befugnis, Konsolidierungsbuchungen vorzunehmen.

Der veröffentlichte Konzernabschluss fi wird von der Konzernfinanzabteilung auf Basis der geprüften fiAbschlüsse der größten Tochtergesellschaften erstellt.

Die wesentlichen Bilanzierungsoptionen und Schätzungen, die der Konzern verwendet, werden mit den Abschlussprüfern geprüft, bevor der Jahresabschluss erstellt wird.

Die Chief Executive Officer der Tochtergesellschaften geben die Konzernleitung formell in einer Erklärung zum Ausdruck, dass ihre fiJahresabschlüsse ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Tochtergesellschaft vermitteln, dass sie den AMF-Referenzrahmen verwenden, dass kein Betrug vorliegt festgestellt wurde und alle gesetzlichen und behördlichen Vorschriften eingehalten wurden.

Schließlich wird der Konzernabschluss vom Group Chief Financial Officer dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss vorgelegt. Im Rahmen seiner Aufgaben prüft der Ausschuss diese in Vorbereitung auf die Sitzungen und Beratungen des Verwaltungsrats, der diese prüft und genehmigt.

Die Konzernfinanzabteilung stellt über ihre Investor-Relations-Abteilung sicher, dass alle Informationen marktgerecht, innerhalb der gesetzlichen Fristen und unter den geltenden regulatorischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen bereitgestellt werden und somit den Marktanforderungen gerecht werden.

Teleperformance wendet in diesem Bereich die besten Marktpraktiken an. Auf der Website www.teleperformance.com stellt der Konzern seinen Aktionären eine umfangreiche Datenbank mit Informationen zu seinen Aktivitäten und aktuellen Nachrichten zur Verfügung.

Darüber hinaus organisiert der Konzern regelmäßige Treffen mit der fiFinanz-Community, nicht nur anlässlich der Ergebnisveröffentlichung, sondern das ganze Jahr über an den wichtigsten europäischen, US-amerikanischen und asiatischen Börsen.

Covid-19: Um einen hohen Standard der internen und externen Berichterstattung während der globalen Covid-19-Krise aufrechtzuerhalten, einschließlich der fiFinanzkommunikation, hat die Gruppe eine spezielle interne Einheit eingerichtet, die tägliche und wöchentliche Berichte an die Konzernspitze liefert Manager. Unter der Leitung des Chairman und Chief Executive Officer und des Group Executive Committee beobachtet diese Einheit genau die Veränderungen der Gesundheitssituation in jedem der operativen Länder der Gruppe, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter, das Geschäft und die ff der Gruppe zu beurteilen. 64257Finanzen und um sicherzustellen, dass geeignete operative und strategische Maßnahmen umgesetzt werden.

Dieses strukturierte und agile System hilft dem Konzern, schnell alle relevanten Informationen im Zusammenhang mit der Gesundheitskrise und seinem Management zu identifizieren, die einen großen Einfluss auf das Geschäft und die Strategie des Konzerns, das Wertschöpfungsmodell und folglich den Aktienkurs haben.

Der Vigilanzplan ("Vigilance Plan") der Teleperformance SE ("Teleperformance" und zusammen mit ihren Tochtergesellschaften die "Group") soll gemäß Artikel L.225-102-4 des französischen Handelsgesetzbuchs die angemessenen durchgeführten Vigilanzmaßnahmen darstellen. weit, um die Risiken zu erkennen und ernsthafte Schäden für die Menschenrechte und Grundfreiheiten, die Gesundheit und Sicherheit sowie die Umwelt zu vermeiden, die sich aus der Tätigkeit von Teleperformance und den von ihr kontrollierten Unternehmen im Sinne von Artikel L.233-16 (II) des französischen Handelsgesetzbuchs, direkt oder indirekt, und aus dem Betrieb von Lieferanten oder Subunternehmern, mit denen eine bestehende Geschäftsbeziehung unterhalten wird, sofern diese Geschäfte Teil dieser Beziehung sind.

Dieser Wachsamkeitsplan basiert auf den five Hauptpflichten des französischen Rechts: (i) Risikoidentifikation und -kartierung, (ii) Risikobewertungsverfahren, (iii) Einsatz von Systemen zur Risikominderung und Verhütung schwerer Schäden, ( iv) Einrichtung einer Hotline-Richtlinie und eines internen Berichtssystems und (v) eines Systems zur Überwachung der bestehenden Maßnahmen.

Der Vigilanzplan 2020 wurde der Konzernleitung vorgestellt. Es wurde auch dem neuen CSR-Ausschuss vorgestellt, der im Januar 2021 dem Gremium der Vorstandsausschüsse hinzugefügt wurde, wie in Abschnitt 3.1.2.3 dieses universellen Registrierungsdokuments erläutert.Zu den Aufgaben des neuen Ausschusses gehören die Überprüfung der Integration der CSR-Verpflichtungen der Gruppe (sozial und ökologisch), die Überprüfung des Vigilanzplans und die Untersuchung der Art und der Auswirkungen nicht-fifinanzieller Risiken in Absprache mit dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss.

Teleperformance verpflichtet sich, die geltenden Gesetze und Vorschriften in jedem der operativen Länder der Gruppe einzuhalten, um die Ziele der Gruppe und des Wachsamkeitsplans zu gewährleisten. Darüber hinaus ist Teleperformance seit 2011 Unterzeichner des Global Compact der Vereinten Nationen und hat sich zur Einhaltung der Grundsätze der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der ILO-Konventionen und der OECD-Richtlinien verpflichtet.

Diese Informationen, die der fiFinanz-Community zur Verfügung gestellt werden, betreffen die drei Prioritäten des Konzerns während der Krise: Schutz von Mitarbeitern und Arbeitsplätzen, Geschäftskontinuität und Aufrechterhaltung einer starken fiFinanzposition.

Aktualisierungen können beispielsweise den Tarif für die konzernweite Einführung von Fernarbeitsvereinbarungen oder die Sicherung von Kreditlinien zur Deckung des neuen Liquiditätsbedarfs aufgrund der Krise umfassen.

Alle Informationskanäle werden von der Abteilung Investor Relations und Finanzkommunikation im Rahmen dieses Auftrages genutzt (siehe Abschnitt 7.6

Finanzkommunikation). Dazu gehören die Konzern-Website, Pressemitteilungen, spezielle Social-Media-Kommunikationskampagnen sowie regelmäßige virtuelle Treffen mit der fiFinanz-Community, Aktionären und fiFinanzanalysten per Telefonkonferenz oder Webcast, die an die Stelle persönlicher -face-Meetings seit der fiersten Sperrung verboten.

Insbesondere fand die Hauptversammlung der Gruppe am 26. Juni 2020 in geschlossener Sitzung unter Nutzung einer elektronischen Abstimmungsplattform (Votaccess) statt.

Diese fiFinanz- und Aktionärskommunikationsstrategie ist Teil einer globaleren Kommunikationskampagne, die sich an alle Interessengruppen der Gruppe richtet: Mitarbeiter, Kunden, Partner und die Gemeinden, in denen die Gruppe tätig ist. Neben dem Börsenrisiko hat der Konzern geeignete Kommunikationsmaßnahmen zum Management des Reputationsrisikos eingerichtet, das in diesem besonders instabilen Informationsumfeld verstärkt wurde. Im Jahr 2020 führte die Entwicklung dieses integrierten Ansatzes zu einer Reihe von Treffen zwischen Management und fiFinanzkommunikationsteams, aber auch der CSR- und Rechtsabteilung.

Der Wachsamkeitsplan legt fest, wie Teleperformance Risiken in drei Hauptbereichen identifiziert, bewertet und mindert:

Menschenrechte Gesundheit und Sicherheit Umwelt.

In allen wesentlichen Tochtergesellschaften wurden Stakeholder-Dialoge durchgeführt, um die wesentlichen Erwartungen der Stakeholder zu erheben und Risiken zu identifizieren und zu priorisieren.

Um den neuen regulatorischen Anforderungen und dem neuen Konsolidierungskreis des Konzerns gerecht zu werden, wurden bereits mehrere Instrumente und Verfahren konzernweit eingeführt.

Im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden in Zukunft weitere Ergänzungen und Erweiterungen vorgenommen.

Um die Umsetzung des Vigilanzplans und den Erfolg seiner Programme und Ziele sicherzustellen, wurde eine dedizierte Governance-Struktur eingerichtet, die sich um die CSR-Abteilung, die Personalabteilung und die Teams für Compliance, Datenschutz und Sicherheit gliedert.

1.2.4.1 Risikoidentifikation und -kartierung

Gruppenrisiken werden in Abschnitt 1.2.1 dieses universellen Registrierungsdokuments dargestellt.

Im Jahr 2019 absolvierte Teleperformance eine umfassende Übung zur Kartierung zusätzlicher finanzieller Risiken, einschließlich Menschenrechte, internationale Arbeitsnormen, Gesundheit und Sicherheit, Ethik und Compliance, Unternehmensführung, Umwelt, Wertschöpfungskette und Gemeinschaften. Die Risikolandkarte wurde 2020 überprüft, insbesondere um die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie zu berücksichtigen. Die zur Erstellung der Risikokarte verwendete Methodik ist in Abschnitt 2.2.1 dieses universellen Registrierungsdokuments detailliert beschrieben.

Die globale Risikokarte wird durch detailliertere Risikokarten ergänzt, die spezielle Bereiche abdecken:

Menschenrechtsrisiken, einschließlich Diskriminierung, Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Vereinigungsfreiheit und Datenschutz, unter Berücksichtigung sowohl inhärenter Risiken als auch theoretischer länderspezifischer Risiken

Umweltrisiken gemäß den Empfehlungen der TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures).

Im Rahmen der Wachsamkeitspflicht hat Teleperformance folgende Risiken identifiziert:

● Risiken schwerwiegender Beeinträchtigung der Menschenrechte und Grundfreiheiten: Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf, unangemessenes Verhalten einiger Mitarbeiter oder Dritter, Angleichung der Arbeitsbedingungen an internationale Standards, Verletzung der Vereinigungsfreiheit und des Rechts Tarifverhandlungen oder Risiken im Zusammenhang mit der Datensicherheit und dem Datenschutz von Teleperformance-Mitarbeitern, Firmenkunden und fiEndkunden

● Risiken ernsthafter Gesundheits- und Sicherheitsschäden: psychosoziale Risiken, Risiken von Muskel-Skelett-Erkrankungen aufgrund von sitzender Tätigkeit oder Risiken im Zusammenhang mit der körperlichen Sicherheit (fire, wachsende politische Spannungen, soziale Unruhen, Terroranschläge oder Epidemien wie z wie Covid-19)

Umweltrisiken: Risiken von Umweltschäden durch Teleperformance-Aktivitäten, hauptsächlich im Zusammenhang mit übermäßigem Ressourcenverbrauch, insbesondere Strom, ist der Konzern auch in Regionen tätig, die vom Klimawandel stark betroffen sind, was zu einem erhöhten Risiko von Naturkatastrophen und

● Risiken von CSR-Verstößen in der Wertschöpfungskette: Folgen Sie den

CSR-Risikokartierung und Wesentlichkeitsmatrix, die mit der Lieferkette von Teleperformance verbundenen Risiken sind für den Konzern nicht die wichtigsten.

Außerdem macht die Gruppe nur sehr begrenzten Gebrauch von Unteraufträgen. Das von Lieferanten und Subunternehmern erwartete Verhalten umfasst dabei folgende Themen: Achtung der Menschenrechte, Verbot von Kinderarbeit, Verbot von Zwangs- und Pflichtarbeit, Beseitigung jeder Form von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz , Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen, Achtung des Datenschutzes, verantwortungsvoller Umgang mit natürlichen Ressourcen und Verhinderung der allmählichen oder unfallbedingten Verschmutzung von Luft und Boden.

Einschätzung der Situation von Tochtergesellschaften, Subunternehmern und Lieferanten

Der Konzern hat Verfahren zur Bewertung von Risiken auf Ebene der Tochtergesellschaften etabliert. Diese Verfahren werden von Konzernteams oder in Absprache mit externen Organisationen durchgeführt, um Risiken schwerwiegender Verletzungen von Menschenrechten und Grundfreiheiten oder Schäden an Gesundheit, Sicherheit oder Umwelt zu erkennen und zu verhindern.

Alle Einrichtungen des Konzerns werden umfassend kontrolliert, inspiziert und auditiert. Sie arbeiten nicht in Silos, sondern werden im Gegenteil streng nach den globalen Werten, globalen Betriebsstandards und globalen Richtlinien der Gruppe geführt.

Die Komponenten des Risikomanagements und des internen Kontrollsystems, wie das Kontrollumfeld, die Management- und Branchenverfahren, das Risikomanagementsystem oder die Kontrollverfahren, sind in Abschnitt 1.2.3.3 dieses universellen Registrierungsdokuments dargestellt.

Über das globale Risikobewertungs- und Kontrollsystem hinaus hat Teleperformance spezielle Verfahren in Verbindung mit den Bereichen des Vigilanzplans entwickelt.

Spezifische Bewertungsverfahren in Bezug auf Menschenrechte und Grundfreiheiten

Menschenrechtsbewertung: Im Jahr 2020 führte der Konzern ein neues Verfahren zur Bewertung von Aspekten der Menschenrechte und Grundfreiheiten ein.

Im Rahmen dieses Verfahrens befragte die Konzern-CSR-Abteilung 19 Tochtergesellschaften mit mehr als 80 % der Konzernbelegschaft an 70 Kontrollpunkten zu Diskriminierung, Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Vereinigungsfreiheit, Verfügbarkeit von Whistleblowing-Mechanismen (Global Ethics Hotline) und Datenprivatsphäre.

Die 19 in dieser ersten Runde befragten Tochtergesellschaften wurden nach ihrem Anteil an der weltweiten Teleperformance-Belegschaft und dem Länderrisiko gemäß dem Global Rights Index des IGB nach Priorität geordnet.

Das Verfahren bewertet die Einhaltung der Konzernkodizes und -richtlinien, der OECD-Richtlinien, der ILO-Konventionen und des United Nations Global Compact durch die Tochtergesellschaften. Das Verfahren dient auch dazu, Risikobereiche mit Verbesserungs- oder Korrekturbedarf zu identifizieren und Best Practices zu replizieren sowie den Fortschritt und die Umsetzung von Korrekturplänen durch die jährliche Neubewertung zu verfolgen.

"Chats mit dem CEO" und Fokusgruppen werden in jeder Einrichtung vom lokalen Management (Philippinen, Kolumbien usw.) organisiert und durchgeführt.

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (E.Sat): Teleperformance misst seit 2008 die Mitarbeiterzufriedenheit. Basierend auf den Ergebnissen werden in jeder Tochtergesellschaft spezifische Aktionspläne erstellt und unter der Verantwortung des lokalen Chief Human Resources Officer umgesetzt.

HR-Bewertungen: Wenn die Gruppe einen Rückgang der Mitarbeiterzufriedenheit oder der Gesamtleistung feststellt, führt ein unabhängiges globales Team, das für das Mitarbeiterengagement verantwortlich ist, eine gründliche Bewertung durch, bei der alle Personalprozesse und Menschenrechtsaspekte überprüft werden.

Sicherheits- und Compliance-Audits: Die Gruppe hat eine interne Compliance-Audit-Funktion eingerichtet, die die betrieblichen Einrichtungen im Turnus von 24 oder 12 Monaten für die Top-10-Kunden auf Einhaltung der Gruppenrichtlinien in Bezug auf Sicherheit und Datenschutz überprüft reviews , Gesundheit und Sicherheit sowie Antikorruption.

Die globalen Betriebsstandards von Teleperformance (TOPS und BEST) decken den gesamten Geschäftslebenszyklus ab, einschließlich Rekrutierungsprozesse, Schulung und Entwicklung, globaler Standortstandard, Wohlbefinden am Arbeitsplatz und Managementrichtlinien. Jedes Tochterunternehmen ist verpflichtet, seine eigenen

Leistung zweimal jährlich im Rahmen dieser Verfahren. Zusätzliche Audits können durchgeführt werden, um den Tochtergesellschaften die Zertifizierung zu erteilen.

Spezifische Bewertungsverfahren in Bezug auf Gesundheit und Sicherheit

Diese Verfahren sind in Abschnitt 2.3.3 dieses universellen Registrierungsdokuments dargestellt.

Spezifische Bewertungsverfahren in Bezug auf Umweltschäden

Umweltdaten (Strom-, Treibstoff-, Wasser- und Papierverbrauch, Geschäftsreisen) werden monatlich berichtet und von der CSR-Abteilung, der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat genau überwacht, um das Konzernziel einer kontinuierlichen Reduzierung des CO2-Fußabdrucks pro Mitarbeiter zu erreichen. Das vollständige Umweltsystem ist in Abschnitt 2.6 dieses universellen Registrierungsdokuments dargestellt.

Zusätzlich zu den internen Kontrollmechanismen werden die Einrichtungen von Teleperformance auch von zahlreichen externen Interessengruppen (Kunden, Interessenten, Regierungsstellen, Zertifizierungsstellen, Wirtschaftsprüfern usw.) besucht, geprüft, bewertet und zertifiziert.

Spezifische Bewertungsverfahren im Hinblick auf CSR-Verstöße in der Wertschöpfungskette

Die Beschaffungsausgaben machen 13 % des Gesamtumsatzes der Gruppe aus.

Teleperformance kauft hauptsächlich Computerhardware und -software, Telekommunikationsdienste sowie Immobilien und Dienstleistungen im Zusammenhang mit seinen Contact Centern und Zeitarbeitsfirmen.

Der Konzern verpflichtet sich, bei der Identifizierung potenzieller direkter oder indirekter negativer Auswirkungen in seiner Lieferkette wachsam zu sein, um solche Auswirkungen zu verhindern und, falls erkannt, zu minimieren. Der Konzern verlangt von seinen Tochtergesellschaften, mit Lieferanten und Subunternehmern zusammenzuarbeiten, die sich verpflichten, die Anforderungen des Konzerns in diesem Bereich einzuhalten und sich an den Verhaltenskodex für Lieferanten zu halten.

Lieferanten und Unterauftragnehmer werden regelmäßig auf Ebene der Tochtergesellschaften gemäß den Grundsätzen des Konzern-Verhaltenskodex für Lieferanten und der internen Beschaffungsrichtlinie bewertet.

Teleperformance arbeitet weltweit an der Standardisierung von Beschaffungsprozessen und Lieferantenbewertungs- und -auswahlverfahren durch:

& Bull Einrichtung von Beschaffungsausschüssen auf Konzern-, regionaler und lokaler Ebene, um sicherzustellen, dass die globalen Richtlinien und Verfahren des Konzerns einheitlich angewendet werden

&bull Einrichtung einer Konzerneinkaufsabteilung und eines Lieferantenrisikoausschusses, um die Beschaffungsprozesse zwischen den verschiedenen Einheiten zu stärken und zu standardisieren

&bull führt ein optimiertes und standardisiertes konzernweites Lieferantenbewertungsverfahren ein, das 2021 eingeführt werden soll.

Die Konzernrichtlinie zur verantwortungsvollen Beschaffung ist in Abschnitt 2.4.2.3 dieses Dokuments dargelegt.

Risiken mindern und ernsthafte Schäden verhindern

Teleperformance hat Maßnahmen eingeführt, um Risiken zu mindern und ernsthafte Schäden zu verhindern, die auf unterschiedliche Umstände zugeschnitten sind.

Diese Maßnahmen werden auf Konzern- und Tochtergesellschaftsebene sowie bei Lieferanten und anderen Stakeholdern umgesetzt. Sie werden an sich ändernde Umstände oder Risiken angepasst, die in Übereinstimmung mit den Prüfungsergebnissen und Meldungen, die über die verschiedenen bereits eingerichteten oder im Einsatz befindlichen Hotlines gemeldet werden, identifiziert werden.

Der Erfolg und die Reputation von Teleperformance stehen in engem Zusammenhang mit der verantwortungsvollen Geschäftstätigkeit des Konzerns in Übereinstimmung mit seinen Grundwerten und dem geltenden Recht.

Teleperformance hat globale Standards und Prozesse entwickelt, um sicherzustellen, dass der Konzern die zehn Prinzipien des UN Global Compact und internationale Arbeitsstandards in allen seinen Tochtergesellschaften einhält.

Diese bestehen hauptsächlich aus den folgenden Codes und Richtlinien:

Verhaltenskodex, einschließlich Antikorruption und Anti-Einfluss-Hausierung, überarbeitet im Jahr 2020

Im März 2019 eingeführte Richtlinie zu Vielfalt und Inklusion, die die bisherige Richtlinie zur Chancengleichheit ersetzt

Globale grundlegende Compliance- und Sicherheitsrichtlinien, aktualisiert im Januar 2021

Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinie, aktualisiert im August 2019 Umweltrichtlinie, aktualisiert im Jahr 2020

Verhaltenskodex für Lieferanten, eingeführt im Herbst 2019, ersetzt und

Verbesserung der bisherigen Lieferantenrichtlinie.

Teleperformance sorgt für die ordnungsgemäße Anwendung und kontinuierliche Verbesserung der globalen Richtlinien und des Wachsamkeitsplans der Gruppe.

Schulungen zu den Kodizes und Richtlinien des Konzerns stellen deren effektive Bereitstellung und Anwendung in allen Tochtergesellschaften sicher:

Im Rahmen des Onboarding-Prozesses der Gruppe werden alle neuen Mitarbeiter in den Bereichen CSR, Compliance und Gesundheit & Sicherheit geschult

Der Konzern hat ein umfassendes Schulungsmodul zum Verhaltenskodex, einschließlich Antikorruption, entwickelt, das Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wird

Die Gruppe hat in jeder Tochtergesellschaft lokale CSR-Botschafter ernannt, die für die Verbindung mit der globalen CSR-Abteilung verantwortlich sind. Alle lokalen CSR-Botschafter müssen einen obligatorischen Lernpfad absolvieren, der die Kenntnis der zehn Prinzipien des UN Global Compact und Schulungen zu ihrer Mission und Verantwortung umfasst.

Zusammen mit den operativen Divisionen bewertet die Geschäftsleitung von Teleperformance ständig die Risiken des Konzerns im Zusammenhang mit seinen internationalen Aktivitäten, insbesondere in Ländern, in denen die wirtschaftlichen und politischen Aussichten als unsicher oder sehr unsicher gelten oder in Ländern, die von Naturkatastrophen betroffen sind. Der Mitarbeiter- und Kundenschutz hat weiterhin absolute Priorität. In den entsprechenden Ländern werden Regulierungsübungen durchgeführt, um Einrichtungen vorzubereiten, falls diese Ereignisse eintreten. Zur Bewältigung dieser Ereignisse hat der Konzern außerdem einen Krisenmanagementplan implementiert.

Seit 2018 hat Teleperformance ein konzernweites Krisenmanagementsystem implementiert, um plötzliche, unvorhergesehene und größere Ereignisse mit wahrscheinlichen negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die Geschäftskontinuität, die fiFinanzergebnisse oder den Ruf zu antizipieren und zu bewältigen.

Das Krisenmanagementsystem ist in Abschnitt 1.2.2.3 dieses universellen Registrierungsdokuments beschrieben.

Regelmäßige Gespräche mit Stakeholdern führen auf der Grundlage ihres Feedbacks zur Umsetzung von Korrektur- oder Anpassungsmaßnahmen.

Darüber hinaus hat die Gruppe spezielle Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und Vorbeugung eingeführt, die alle in diesem universellen Registrierungsdokument aufgeführt sind.

Im Rahmen der Covid-19-Pandemie hat Teleperformance schnell reagiert und zahlreiche Maßnahmen ergriffen, wie in Abschnitt 2.3.3.2 dieses Dokuments beschrieben.

Maßnahmen im Hinblick auf Menschenrechte und Grundfreiheiten werden in den Abschnitten 2.3.2 Personalentwicklung , 2.3.4.3 Vergütung und Leistungen , 2.3.5 Arbeitsbeziehungen , 2.3.6 Vielfalt und Chancengleichheit , 2.4.2 Faire Praktiken und . dargestellt 2.4.3 Datenschutz und Cybersicherheit .

Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sind in Abschnitt 2.3.3 Schaffung eines gesundheits- und sicherheitsgerechten Arbeitsumfelds beschrieben.

Umweltbezogene Maßnahmen sind in Abschnitt 2.6 Förderung der Umweltverantwortung von Teleperformance aufgeführt.

Minderungs- und Präventionsmaßnahmen in der Wertschöpfungskette sind in Abschnitt 2.4.2.3 Lieferanten und Unterauftragnehmer dargestellt.

Whistleblowing- und Beschwerdemechanismen

Teleperformance fördert eine Kultur der Offenheit und des Dialogs, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, ihren Standpunkt zu äußern und ihre Anliegen zu äußern. Es steht den Mitarbeitern frei, sich an ihren Vorgesetzten, Personalleiter, Unternehmensberater oder Compliance-Beauftragten zu wenden.

Im Jahr 2018 hat die Gruppe die Global Ethics Hotline (Whistleblowing-Mechanismus) eingeführt, die sowohl internen als auch externen Interessengruppen zugänglich ist, um Verstöße in Bezug auf Menschenrechte und Grundfreiheiten, Gesundheit und Sicherheit von Personen oder Umwelt, Ethik, Korruption oder Betrug. Es wurde 100 % der Belegschaft von Teleperformance zur Verfügung gestellt.

Vor der Einführung wurde die Global Ethics Hotline lokalen Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften in allen Ländern, in denen dies gesetzlich vorgeschrieben ist, vorgelegt. Die Hotline ist unter folgendem Link erreichbar: https://www.teleperformance.com/en-us/ethics-hotline /

Die Global Ethics Hotline Policy, die den Zweck, den Schutz, die Melde- und Untersuchungsverfahren der Ethik-Hotline detailliert beschreibt, ist auf der Teleperformance-Website (https://teleperformanceinvestorrelations.com/media/4547460/global-policy-may-2018-tp-) öffentlich zugänglich. global-ethics-hotline-policy-en-nb.pdf). Weitere Einzelheiten finden Sie in Abschnitt 2.4.2.1 dieses universellen Registrierungsdokuments.

System zur Überwachung von Maßnahmen vorhanden

Teleperformance überwacht eine große Anzahl von Indikatoren genau, um die Wirksamkeit seiner Richtlinien zu bewerten. Hier sind einige Beispiele:

Die Mitarbeiterzufriedenheit wird einmal im Jahr durch die jährliche Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage gemessen. Die Ergebnisse werden von einem engagierten Team analysiert und intern auf lokaler, regionaler und Konzernebene kommuniziert, was zu spezifischen Aktionsplänen zur Verbesserung der Schwachstellen führt. Aktionspläne werden vom lokalen Führungsteam genehmigt und der Fortschritt wird genau überwacht. Die Anreizvergütung des Teleperformance-Führungsteams ist an die Umsetzung dieser Aktionspläne gebunden

Fragebogen zur internen Kontrolle (über 200 Fragen und Kontrollen, die dreimal im Jahr an jede Tochtergesellschaft übermittelt werden)

Ergebnisse der Menschenrechtsbewertung Prozentsatz der Arbeitnehmer, die über dem Existenzminimum bezahlt werden

Veränderung des Frauenanteils in Führungs- und Führungspositionen

Ergebnisse von Gesundheits-, Sicherheits- und Compliance-Audits Statistiken der Global Ethics Hotline und Lösungsquote

THG-Emissionen, monatlich von allen Tochtergesellschaften gemeldet und von der CSR-Abteilung konsolidiert und analysiert

Prozentsatz der Mitarbeiter, die in den globalen Richtlinien des Konzerns geschult wurden Prozentsatz der Lieferanten, die den Verhaltenskodex für Lieferanten unterzeichnet haben Prozentsatz der bewerteten gefährdeten Lieferanten.

Risikomanagement und interne Kontrollsysteme ergänzen sich bei der Steuerung der Unternehmensaktivitäten.

Das interne Kontrollsystem stützt sich auf das Risikomanagementsystem, um die wesentlichen zu kontrollierenden Risiken zu identifizieren. Das Risikomanagementsystem umfasst Kontrollen, die Teil des internen Kontrollsystems sind.

Umsetzungsbericht zum Vigilanzplan 2019/2020

Der nachfolgende Bericht fasst die im Jahr 2019/2020 getroffenen Maßnahmen im Rahmen der Wachsamkeitspflicht zusammen:

Abschluss einer CSR-Risikokartierung, aktualisiert um die Auswirkungen von Covid-19 und ergänzt durch detailliertere Risikokarten zu den Themen Menschenrechte, Gesundheit und Sicherheit sowie die Umwelt Governance, die 2019 durch die Schaffung einer CSR-Abteilung, einer Einkaufsabteilung der Gruppe in Group gestärkt wurde Anfang 2020 und ein CSR-Ausschuss des Vorstands im Januar 2021

Präsentation des CSR-Aktionsplans vor dem Verwaltungsrat und der Aktionärsversammlung

erneuter Beitritt zum UN Global Compact

Überarbeitung der globalen Richtlinien, ausgerichtet an den zehn Prinzipien des UN Global Compact: Verhaltenskodex, Vielfalt und Einbeziehung, Verhaltenskodex für Lieferanten, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinie, Umweltrichtlinie,

Überarbeitung des CSR- und Ethik- und Compliance-Schulungsmoduls für alle neuen Mitarbeiter

Einführung und gruppenweite Einführung der Global Ethics Hotline (Whistleblowing-Mechanismus), die sowohl internen als auch externen Stakeholdern zugänglich ist, um Verstöße in Bezug auf Menschenrechte und Grundfreiheiten, Gesundheit und Sicherheit von Personen oder Umwelt, Ethik zu melden, Korruption oder Betrug

Einführung eines menschenrechtlichen Bewertungsverfahrens bei 19 Tochtergesellschaften, die mehr als 80 % der Konzernbelegschaft repräsentieren, um die Einhaltung aller Tochtergesellschaften weiterhin zu überwachen und Compliance-Prüfungen in das interne Kontrollsystem des Konzerns zu integrieren.

Teleperformance hat sich einem kontinuierlichen Verbesserungsansatz verschrieben und hat bereits einige seiner bevorstehenden Prioritäten aufgelistet:

laufende Einbeziehung nicht-fifinanzieller Risiken auf globaler Ebene, einschließlich der Aufnahme neuer nicht-fifinanzieller und CSR-Kontrollen in die internen Revisionspläne

Wiederholung der Menschenrechtsbewertung, ausgeweitet auf weitere Tochtergesellschaften

globaler Roll-out des neuen Lieferanten-Due-Diligence-Prozesses und CSR-Bewertung.

Der vollständige Wachsamkeitsplan kann auf der Website der Gruppe unter www.teleperformance.com heruntergeladen werden

Erklärung zur fifinanziellen Leistung

2.2 Wichtige außerfinanzielle Probleme64

2.2.2 CSR-Vision und -Governance 75

2.3.1 Ein wichtiger Job-Schöpfer 77

2.3.2 Personalentwicklung 78

2.3.3 Schaffung einer Arbeitsumgebung

förderlich für Gesundheit und Sicherheit 79

2.3.4 Arbeitsbedingungen 84

2.3.6 Vielfalt und Chancengleichheit 87

2.4.1 Förderung von Innovation und Entwicklung durch optimierte

Informationsverteilung 89

2.4.3 Datenschutz und Cybersicherheit 92

Ein großes soziales Engagement 94

2.5.1 Maßnahmen zugunsten regionaler

und Gemeindeentwicklung 94

Weltbürger (COTW) 95

Umweltverantwortung 97

2.6.1 Klimawandel-Governance 97

2.6.2 Klimaschutzstrategie 98

2.6.4 Leistung des Klimawandels -

2.6.5 Umweltzertifizierungen 107

Umweltbewusstseinskampagnen 107

Eine anerkannte CSR-Politik 107

2.7.2 Extra-fifinanzielle Ratings und ESG-Index 108

Umfang und Sammlung von Informationen Hauptindikatoren

Bericht des unabhängigen Dritten über die konsolidierte nicht-fifinanzielle Erklärung

Die Mission von Teleperformance ist es, "Marken, Unternehmen und Regierungsbehörden bei der fi. Lösung der täglichen Probleme ihrer Kunden und Bürger zu helfen". Die Gruppe ist daher spezialisiert auf die Abwicklung ihrer

Beziehungen zu Marken und Regierungen.

Teleperformance verwendet eine Reihe von Ressourcen und Vermögenswerten, um seine

unter strikter Einhaltung der Werte des Konzerns, die weltweit an allen Standorten und Abteilungen einzuhalten sind.

Die Gruppe schafft Wert für ihre Stakeholder auf der Grundlage des universellen Prinzips der individuellen Zufriedenheit: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist der fierste Schritt, um die Zufriedenheit der Endnutzer zu gewährleisten

Mission. Diese Ressourcen und Assets werden im Folgenden vorgestellt und bereitgestellt

Durch seine Aktivitäten schafft Teleperformance einen langfristigen Wert für alle seine Interessengruppen.

der Kunden von Teleperformance. Diese "Zufriedenheitskette" braucht

TP ist ein Unternehmen von Menschen, die anderen Menschen helfen, indem sie ihnen bei der Lösung ihrer täglichen Probleme helfen.

Kosmos || IIntegrity Cos I m sa o y s w | ha In t I t d e o g , rity Cos II m sa o y s wh | ha I t n t II t d e o g ,, rity

E I a tr r e t a h zu | th R e e rs p w e it ct E II a ttr r e t a h tt o | tth R e e rs s w p wi e itth ct

kinIdtnr eastsoatnhderesmwpitahthy kiinIdtnreasstsoatnhderesmwpiatahtthy Freundlichkeit und Empathie Freundlichkeit und Empathie

&bull Customer Journey Showrooms

Metall || Professionalität Metall-ID | o P t r h o in f g e s s r s ig io ht nalism Metall IId | o P tth r h o iin f g e s s r s iig i h o htt nalism thI deovethryinfigrssrtitgimhte tthIedeovethryinfigrstrttitgiimhte das allererste fierste Mal das allererste fi

& Bull Operationelle Prozesse und Standards

Teleperformance ist mehr als eine Brücke zwischen Unternehmen, Regierungen und ihren Kunden, sondern der agile Business-Services-Partner, den Unternehmen in dieser digitalen Welt brauchen

& Bull 100+ proprietäre digitale Plattformen

II c A cr i e r att | e I a n n d o II v iim a p t p i rov n ve Ich erschaffe und verbessere ich erschaffe und verbessere ich

I A cr i e r bei | e I a n n n d o I v im at p i ro n ve

&bull 1.000 Kunden*, davon 50 % weltweite Kunden

Feuer || Verpflichtung Feuer I a | m C p o a m ssi m on i a tm te ent Fire II am | m C p o a m ssii m on i a tm tte ent

Ich amndpeansgsaiogneadte und verlobt und verlobt

&bull Citizen of the World, Wohltätigkeitsinitiative

&bull Natürliche Ressourcen (hauptsächlich Strom)

&Stier Citizen of the Planet, Umweltinitiative

* Ohne LanguageLine Solutions (30.000 Kunden, einschließlich Einzelpersonen).

* Ohne LanguageLine Solutions (30.000 Kunden, einschließlich Einzelpersonen).

TELEPERFORMANCE - INTEGRIERTER BERICHT 2020

reibungslos zu funktionieren, um Wert für andere Stakeholder der Gruppe (Gemeinden, Kreditgeber und Aktionäre) zu schaffen.

Die Vision der Gruppe ist, dass in einer zunehmend automatisierten Welt, die von einem wachsenden Bedürfnis nach Effizienz und Geschwindigkeit angetrieben wird, "Jede Interaktion zählt". Teleperformance zielt darauf ab, der bevorzugte High-Tech-High-Touch-Partner für große Marken und Distributoren sowie aufstrebende Unternehmen zu werden, indem es ihre täglichen Interaktionen mit Kunden auf effiziente Weise verwaltet und gleichzeitig absolute Sicherheit gewährleistet. Die Balance zwischen menschlicher Berührung und Technologie ist der Eckpfeiler des Kundenerlebnisses. Emotionale Intelligenz ist unerlässlich, um Werte zu liefern und sicherzustellen, dass Veränderungen nachhaltig sind.

Wertschöpfung für alle Stakeholder

&euro3.8B Löhne und Sozialleistungen fits 68 % Nicht-Agentenstellen fi intern besetzt 87 % Mitarbeiter, die bei einer Tochtergesellschaft des besten Arbeitgebers arbeiten

UNTERNEHMENSKUNDEN UND REGIERUNGEN

25 % Umsatz mit Top-10-Kunden 26 % Umsatz aus der digitalen Wirtschaft 13 Jahre durchschnittliche Kundenzugehörigkeit (Top 50)

Maßgeschneidertes Kundenerlebnis Datensicherheit: BCR, DSGVO

x2 Wachstum gegenüber dem Markt 25 % Aktienkursanstieg

&euro179 Mio. Einkommensteuer gezahlt &euro5,1 Mio. für Wohltätigkeitsorganisationen gesammelt 80.000 Freiwilligenstunden

TP kombiniert menschliche Berührung und Spitzentechnologie, um einfachere, schnellere und sicherere Kundeninteraktionen zu ermöglichen.

-27,5 % geringerer CO2-Fußabdruck pro Mitarbeiter im Vergleich zum Vorjahr -16 % geringerer Stromverbrauch pro Mitarbeiter im Vergleich zum Vorjahr 17 % erneuerbare Energien

** Ohne Spezialisierte Dienste.

** Ohne Spezialisierte Dienste.

TELEPERFORMANCE - INTEGRIERTER BERICHT 2020 7

Als zukunftsorientiertes Unternehmen hat Teleperformance eine bedeutende Transformationsreise angetreten. Vom weltweit führenden Anbieter von ausgelagertem Customer Experience Management wandelt sich die Gruppe zu einem weltweit führenden Anbieter digital integrierter Business Services.

Um die großen globalen Herausforderungen von heute zu meistern, engagiert sich Teleperformance für eine nachhaltige Entwicklung: Schaffung sinnvoller Verbindungen, um Menschen zusammenzubringen und Werte für alle Beteiligten zu schaffen, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen können.

Die Strategie der Gruppe ist in Abschnitt 1.1 dieses universellen Registrierungsdokuments detailliert beschrieben.

&bull Teleperformance steht im ständigen Dialog mit seinen wichtigsten Stakeholdern

Jährliche Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (E.Sat), regelmäßige Chats mit dem CEO und Fokusgruppen, kontinuierlicher Dialog über Intranet, Coaching, Leistungsbeurteilungen

Wohlbefinden am Arbeitsplatz Wettbewerbsfähige Vergütung Karriereentwicklung Vielfältiges und integratives Arbeitsumfeld

Gesundheits- und Wohlfühlprogramme

Attraktives Vergütungssystem Aus- und Weiterbildung: JUMP!, TP University Gleichstellungsinitiative, multikulturelle Teams

Kundenzufriedenheitsumfragen (K.Sat), RFPs, strategisches Account Management, Events, Website Steigerung der Endnutzerzufriedenheit und -loyalität Endnutzer Systematische Kundenzufriedenheitsumfragen (C.Sat), Omnichannel-Interaktionen Lösungen für ihre täglichen Probleme finden, Erhalten Sie ein Wachstum und eine digitale einfache und schnelle Transformation Einfache Zusammenarbeit mit Partnern

Sichere Lösungen Kostengünstig Einfacher. Schneller. Sicherer. Augmented Customer Experience, Advanced Analytics, Digitalisierung und Automatisierung, Lean Six Sigma, Fachexperten nach Vertical, Smart Shoring, operative Standards Emotionale Intelligenz, Omnichannel-Lösungen, Mehrsprachigkeit in 265 Sprachen Datensicherheit (BCR-Zulassung)

Kontinuierlicher Dialog durch Investorenmeetings, Roadshows, Aktionärsversammlungen und NGOs, Industrie fiFinanzberichterstattung Zuverlässig und nachhaltig Lokale Arbeit finden fiFinanzleistung Transparenz und solide Unternehmensführung

Antwort wann und wo sie es brauchen

Starke und nachhaltige fiFinanzleistung Widerstandsfähigkeit und Transformation Kontinuierlicher Dialog mit Hauptinvestoren, Einbindung von Best Governance Practices

2.2 WICHTIGSTE EXTRAFINANZIELLE THEMEN UND CSR-STRATEGIE

Extra-fifinanzielle Risikokartierung

Im Jahr 2019 führte Teleperformance eine außerfinanzielle Risikokartierung durch. Die Risikolandkarte wurde 2020 überprüft, insbesondere um die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie zu berücksichtigen.

Bei der Erstellung der Liste der in die Analyse einzubeziehenden Themen berücksichtigte Teleperformance internationale Standards (ISO 26000, Global Compact und Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen sowie GRI-Standards), Artikel R.225-105 der französischen Kommerziell

Regelmäßige Freiwilligenarbeit, Jobmessen, Partnerschaften mit Ministerien, Verbänden Möglichkeiten, lokale Wirtschaft entwickeln, Minderheiten einbeziehen, verantwortungsvoller Umgang mit natürlichen Ressourcen Großer Arbeitgeber, Maßnahmen zur Förderung von Beschäftigung und Inklusion in lokalen und benachteiligten Gemeinschaften (Impact Sourcing)

Bieten Sie Menschen, die in abgelegenen Gebieten leben, ein Kundenerlebnis. Citizen of the World-Wohltätigkeitsprogramm Citizen of the Planet-Umweltprogramm

Code-, Sektor- und Media-Watch-Benchmarks und Analysen vorhandener interner Dokumentationen. Die Risikokartierung wurde in Absprache mit Führungskräften aller Geschäftsfunktionen des Konzerns (Recht und Compliance, Personal, Betrieb, Sicherheit der Informationssysteme, Geschäftsentwicklung, Kundenmanagement, fiFinanz- und Risikomanagement) sowie aller Regionen und Schlüsselländer ( mit Schwerpunkt auf den Hauptgeschäftsfeldern der Gruppe in der EMEA-Region, Indien, den Philippinen, den USA, Mexiko, Kolumbien und Brasilien). Der Konzern bewertete die mit jedem Sachverhalt verbundenen Bruttorisiken in Bezug auf operative, fifinanzielle, imagebezogene, menschliche, Umwelt- und Gesundheitsrisiken.

Die Mitarbeiter des Konzerns sind sein wertvollstes Gut. Das

Teleperformance hat Programme zur Förderung und

Die Qualität der von der Gruppe erbrachten Dienstleistungen hängt von ihrer

Verbesserung der Mitarbeiterbindung, des Wohlbefindens, der Schulung und

Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter einzustellen, auszubilden und zu halten

Karriereentwicklung, um Teleperformance

die Erwartungen der Kunden erfüllen.

der bevorzugte Arbeitgeber in seinem Markt. Diese Schemata sind

Unzufriedenheit der Mitarbeiter und mangelndes Engagement

führt zu einer Verschlechterung der Produktivität und Qualität,

Das Teleperformance Gesundheits- und Sicherheitsmanagement

ganz zu schweigen von höherer Mitarbeiterfluktuation und Fehlzeiten,

System zielt darauf ab, Risiken effizient zu kontrollieren, zu verbessern

stellen ein großes Risiko dar, das den Kunden mindern könnte

Wohlbefinden und beugt Verletzungen von Mitarbeitern während der

Zufriedenheit, stören den Betrieb und haben ein Material

Erfüllung ihrer Aufgaben. Dieses System ist beschrieben in

fifinanzielle Auswirkungen (Einstellungs- und Schulungskosten, Kunde)

Teleperformance hat eine klare Gruppe entwickelt

Gesundheits- und Sicherheitsrisiken sind ebenfalls ein großes Thema, insbesondere

Politik zur Bekämpfung der Covid-19-Pandemie, wie in

psychosoziale Risiken und Risiken von Muskel-Skelett-Erkrankungen

aufgrund überwiegend sitzender Tätigkeit. Teleperformance

können auch Gefahren für die körperliche Sicherheit ausgesetzt sein

(fire, wachsende politische Spannungen, soziale Unruhen, Akte von

Terrorismus oder Epidemien wie Covid-19).

Da Teleperformance über

Teleperformance hat eine bewusste proaktive

380.000 Menschen weltweit, Verletzungsgefahr von

Engagement für die Einstellung und Integration von Menschen aus a

Menschenrechte und Grundfreiheiten gibt es sicherlich.

vielfältige Hintergründe und Förderung von Gender

Defizite in Bezug auf Antidiskriminierungspraktiken und

Ausgewogenheit und gleiche Bezahlung für Männer und Frauen. Vielfalt

sozialer Dialog könnte zu Verletzungen von Arbeitnehmern führen

Maßnahmen sind in Abschnitt 2.3.6 aufgeführt.

Grundrechte und Leistungsverlust für die

Der Konzern bemüht sich um einen wirksamen sozialen Dialog

Unternehmen sowie Arbeitnehmerstreitigkeiten, Rechtsstreitigkeiten und

auf allen Ebenen der Organisation, wie in . beschrieben

potenzieller Imageschaden des Unternehmens.

Risiken in Bezug auf Datensicherheit und Datenschutz von data

Die Gruppe ist auch bestrebt, optimales Arbeiten zu gewährleisten

Mitarbeiter, Firmenkunden und

Bedingungen für seine Mitarbeiter in Bezug auf Arbeitszeiten,

Endkunden sind Teil des Geschäfts der Gruppe

Bezahlung und flexible Arbeitslösungen. Arbeitsbedingungen

Tätigkeit: Teleperformance erbringt seine Dienste durch

sind in Abschnitt 2.3.4 beschrieben.

eine komplexe technologische plattform, die a

Um die Sicherheit personenbezogener Daten für

breite Palette von Informationstechnologien. Datenprivatsphäre

Mitarbeiter, Firmenkunden und Endkunden,

Verstöße können zu menschlichen und operationellen Risiken führen

der Konzern hat eine Reihe von Compliance- und

potenziell zum Verlust des Kundenvertrauens oder zu Risiken von

Sicherheitsregeln, die darauf abzielen, die

fifinanzielle und rechtliche Sanktionen.

Betrugsrisiken oder Verstöße gegen den gesetzlichen Datenschutz

Anforderungen. Weitere Informationen zu diesen Richtlinien

finden Sie in Abschnitt 2.4.3.

Praktiken in Konflikt mit Antikorruption, Geschäftsethik

Die Verpflichtung der Gruppe zu ethischen Geschäftspraktiken

und Steuerhinterziehungsregelungen in Ländern entstehen könnten

ist in Abschnitt 2.4.2 Faire Praktiken beschrieben. Beim

Teleperformance, alle Korruptionshandlungen sind verboten.

Solche Praktiken würden den Konzern Strafen aussetzen und

Dieser Null-Toleranz-Ansatz ist im Code of

ein Reputationsrisiko, das sich auf den Konzern als

Verhalten. Der Konzern hat eine robuste Antikorruptionsbehörde eingerichtet

ein Ganzes, indem es seine allgemeine Glaubwürdigkeit beschädigt.

System basierend auf den acht Säulen des französischen Sapin II

Recht. Sie wird in Abschnitt 2.4.2.2 vorgestellt.

Der Konzern ist der Ansicht, dass die Bekämpfung der Steuerhinterziehung

und das Zahlen von Steuern sind Aktionen, die Unterstützung für

Regionen und Gemeinden. Gruppenrichtlinien sind in

Umweltrisiken, einschließlich Übergang und physischer

Der Bürger des Planeten (COTP) wurde 2008 ins Leben gerufen.

Risiken, wurden gemäß TCFD identifiziert

Programm soll sicherstellen, dass Teleperformance funktioniert

(Task Force zu klimabezogenen Finanzangaben)

umweltschonend und verantwortungsbewusst.

Empfehlungen. Das Geschäft von Teleperformance könnte

Im Jahr 2020 hat Teleperformance beschlossen, einen Schritt weiter zu gehen

ein Risiko für die Umwelt in Form von übermäßigem

durch den Beitritt zur Science Based Targets Initiative (SBTi). Diese

Verbrauch von Ressourcen. Darüber hinaus hat die Gruppe

Programm ist in Abschnitt 2.6 beschrieben.

ist in Regionen tätig, die stark vom Klimawandel betroffen sind

was zu einem erhöhten Risiko von Naturkatastrophen führt. Diese Risiken

sind in Abschnitt 2.6.2 beschrieben.

Die in der obigen Tabelle identifizierten extra-finanziellen Risiken wurden in die Konzernrisikolandkarte aufgenommen. Die Hauptrisiken der Gruppe sind alle in Abschnitt 1.2 dieses universellen Registrierungsdokuments dargestellt.

Die von der Wachsamkeitspflicht abgedeckten Risiken (Menschenrechte und Grundfreiheiten, Gesundheit und Sicherheit, Umwelt und Verstöße gegen die Wertschöpfungskette) sowie die Richtlinien und Initiativen zur Minderung dieser Risiken sind in Abschnitt 1.2.4 Wachsamkeitsplan dieser universellen Registrierung aufgeführt Dokument.

Als Ausgangspunkt für die Erstellung der ersten Wesentlichkeitsanalyse von Teleperformance diente das extra-fi-Risk-Mapping. Alle identifizierten extrafinanziellen Risiken wurden im zweiten Quartal 2019 einem Gremium aus internen und externen Stakeholdern vorgelegt, woraufhin ein Wesentlichkeitsdiagramm erstellt wurde. Die Gruppe organisierte einen Konsultationsprozess mit Interessengruppen, der aus Interviews zu relevanten außer-fifinanziellen Fragen bestand, die während des Risikokartierungsprozesses identifiziert wurden und zu denen die Konzernleitung bereits eine Stellungnahme abgegeben hatte. Staff-Vertreter, Lieferanten, Partner, Kunden und Interessengruppen (öffentliche Einrichtungen, NGOs, Sektoranalysten) mit Sitz in den wichtigsten Teleperformance-Betriebsländern äußerten ihre Meinung zur Bedeutung jedes nichtfinanziellen Problems für Teleperformance, damit diese Probleme nach Priorität geordnet werden.

Im Jahr 2019 beschloss Teleperformance, hauptsächlich Mitarbeitervertreter (über 50 % der Stichprobe) einzubeziehen und den Dialog mit den Mitarbeitern für das fierste Jahr der Bewertung zu fördern. Die Gruppe plant, die Wesentlichkeitsanalyse regelmäßig zu aktualisieren, indem sie die Liste der relevanten CSR-Themen, die nach Bedarf identifiziert wurden, überarbeitet und den Konsultationsprozess auf eine breitere Gruppe von internen und externen Stakeholdern ausdehnt.

KPMG hat als unabhängiges, von der Gruppe zur Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung ernanntes unabhängiges Gremium bestätigt, dass die Wesentlichkeitsanalyse unter der Verantwortung der CSR-Abteilung von Teleperformance in Übereinstimmung mit dem Methodenprotokoll durchgeführt wurde und in diesem Zusammenhang einen Bericht über vereinbarte Verfahren gemäß ISRS 4400 erstellt.

Die nachstehende Wesentlichkeitstabelle zeigt extra-fifinanzielle Aspekte, klassifiziert nach (i) ihrer Bedeutung für die Stakeholder und (ii) dem Grad des Risikos, das sie für die Geschäftstätigkeit von Teleperformance mit sich bringen, wie es während der extra-fifinanziellen Risikokartierung definiert wurde Prozess.

Auswirkungen auf das Teleperformance-Geschäft

Ein bevorzugter Arbeitgeber Human Resources Menschenrechte

Ein vertrauenswürdiger Partner für die Ethik aller Stakeholder

Eine Kraft des Guten Bürgers des Weltbürgers des Planeten

Der Zweck der Analyse bestand darin, eine Rangfolge unter einer Vielzahl von sozialen, mitarbeiterbezogenen und ökologischen Herausforderungen festzulegen, denen sich der Konzern angesichts seiner globalen Bedeutung gegenübersieht. Die Analyse trug auch dazu bei, den Dialog mit Stakeholdern zu CSR-Themen zu stärken, um sicherzustellen, dass die von Teleperformance geschaffenen Initiativen und Programme ihren Erwartungen entsprachen.

Entsprechend den Schwerpunkten der Analyse wurden konkrete Aktionspläne und Initiativen entwickelt, um die damit verbundenen Risiken zu mindern und zu kontrollieren und die sich aus diesem Vorgehen ergebenden Chancen zu nutzen. Diese Aktionspläne und Initiativen sind in die strategischen Ziele des Konzerns eingeflossen.

Als weiterer Beleg für die Bedeutung dieser Schwerpunktbereiche hängt ein Teil der variablen Vergütung der Führungskräfte von der diesbezüglichen Leistung des Konzerns ab.

2.2.2 CSR-Vision und -Governance

Die Identifizierung der wichtigsten CSR-Risiken und -Herausforderungen hat der Gruppe bei der Organisation ihrer CSR-Initiativen geholfen. Um die Mission der Gruppe zu erfüllen und die Erwartungen ihrer wichtigsten Interessengruppen zu erfüllen, hat Teleperformance im Einklang mit der Gruppenstrategie drei Verpflichtungen eingegangen:

Seien Sie der bevorzugte Arbeitgeber auf dem Markt

Teleperformance konzentriert sich auf die Entwicklung eines Great Place to Work ®-Ökosystems: Der beste Arbeitgeber in der Branche zu sein ist unerlässlich, um die besten Mitarbeiter einzustellen, auszubilden und zu halten.

Seien Sie ein vertrauenswürdiger Partner für alle Stakeholder der Gruppe

Mitarbeiterengagement und Wohlbefinden Karriereentwicklung

indem wir die strengsten ethischen Standards übernehmen und einen langfristigen Wert liefern.

Menschenrechte Vielfalt und Inklusion

Positive Auswirkungen auf Gemeinschaften und die Umwelt

Seien Sie eine Kraft des Guten im Einflussbereich der Gruppe'

indem sie zur Schaffung von Arbeitsplätzen und zum Aufbau der lokalen Wirtschaft beiträgt, sich positiv auf die Gemeinschaften auswirkt und die nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen fördert.

Ein vertrauenswürdiger Partner für alle Beteiligten

Kundenerlebnis Datensicherheit Nachhaltiges Wachstum

Die Verpflichtungen des Konzerns stehen im Einklang mit dem Global Compact der Vereinten Nationen, dem Teleperformance 2011 beigetreten ist. Der Konzern stellt sicher, dass alle seine Tochtergesellschaften die Grundprinzipien des UNGC anwenden und einhalten.

Dies ist die wichtigste globale Initiative im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung. Es basiert auf der Verpflichtung von Unternehmen, die zehn Prinzipien der nachhaltigen Entwicklung wie folgt umzusetzen:

Unternehmen sollten den Schutz der international verkündeten Menschenrechte unterstützen und respektieren und

Stellen Sie sicher, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.

Aufrechterhaltung der Vereinigungsfreiheit und der wirksamen Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen.

Tragen Sie zur Beseitigung von Diskriminierung in Bezug auf Beschäftigung und Beruf bei.

Tragen Sie zur wirksamen Abschaffung der Kinderarbeit bei.

Die Abschaffung aller Formen von Zwangs- und Pflichtarbeit.

Unterstützen Sie einen vorsorgenden Ansatz bei Umweltherausforderungen.

Initiativen ergreifen, um eine größere Verantwortung für die Umwelt zu fördern.

Förderung der Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien.

Bekämpfung von Korruption in all ihren Formen, einschließlich Erpressung und Bestechung.

Das Engagement von Teleperformance spiegelt sich in seinen Richtlinien wider, darunter Ethikkodex, Verhaltenskodex, Diversity & Inclusion Policy, Global Essential Compliance and Security Policies (GECSPs), Gesundheits- und Sicherheitspolitik, Menschenrechtserklärung, Umweltpolitik und Lieferantenkodex Verhalten. Der Konzern stellt sicher, dass seine Richtlinien in die Praxis umgesetzt und die Mitarbeiter in allen Vorgängen geschult werden.

Teleperformance hat sich verpflichtet, zur Erreichung der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (SDGs) beizutragen. Der Konzernbericht zum Jahresfortschritt, der sich für die Stufe GC Advanced qualifiziert, ist im integrierten Bericht enthalten.

Um den Erfolg dieser Programme und Ziele sicherzustellen, wurde eine eigene Governance-Struktur eingerichtet. Die CSR-Abteilung, die direkt dem stellvertretenden Chief Executive Officer unterstellt ist, steuert die CSR-Strategie der Gruppe, um Initiativen zur Erreichung festgelegter Ziele zu starten, Praktiken in den Tochtergesellschaften zu standardisieren und regelmäßige Überwachungen durchzuführen.

Die CSR-Abteilung der Gruppe arbeitet mit einem Netzwerk lokaler „CSR-Botschafter“ zusammen, die täglich mit der CSR-Abteilung der Gruppe und den Tochtergesellschaften in Kontakt treten, um die lokale Anwendung der Gruppenrichtlinien zu überwachen und CSR-Informationen zu verfolgen und zu melden. Die CSR-Botschafter erhalten Anweisungen vom CSR-Direktor, der darauf achtet, dass die Praktiken von Teleperformance an den zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen und am Group Vigilance Plan ausgerichtet sind.

Teleperformance stellt seine Mitarbeiter in den Mittelpunkt seines Geschäfts.

Der Konzern ist bestrebt, in seinem Markt ein bevorzugter Arbeitgeber zu sein, eine wesentliche Voraussetzung für die Wertschöpfung für alle Stakeholder. Ein zufriedener Mitarbeiter ist der fierste Schritt zur Sicherstellung der Endbenutzerzufriedenheit und damit zur Zufriedenheit der Kunden von Teleperformance.

Zu diesem Zweck setzt der Konzern eine Reihe von Initiativen und Instrumenten in den Bereichen Einstellung, berufliche Aus- und Weiterbildung, Menschenrechte, Vielfalt und Inklusion, Wohlbefinden sowie Gesundheit und Arbeitssicherheit ein, um den Fortschritt und die Erreichung dieses Ziels zu überwachen.

Darüber hinaus hat der Konzern eine High-Touch-Strategie auf den Weg gebracht, die die gesamte Personal-Wertschöpfungskette umfasst. Diese High-Touch-Strategie, die den menschlichen Aspekt und die emotionale Intelligenz in den Mittelpunkt stellt, richtet sich an Konzernmitarbeiter, Firmenkunden und Endkunden gleichermaßen. Es wird durch das Schlagwort veranschaulicht, das die Identität und Mission von Teleperformance zusammenfasst: "Each Interaction Matters". Der Konzern sieht sich als verantwortungsbewusster Unternehmer in der Pflicht, allen Mitarbeitern bei jeder Interaktion ihrer Karriere bei Teleperformance zu helfen, ihr maximales Potenzial auszuschöpfen.

Im Jahr 2020 hat Teleperformance seinen Personalmanagementansatz angepasst, um dem exponentiellen Wachstum der konzernweiten Telearbeitsvereinbarungen aufgrund der Covid-19-Krise Rechnung zu tragen (siehe Abschnitt 2.3.4.2 Telearbeit und TP Cloud Campus ). Die Pandemie wird das Personalmanagement auch nach der Krise nachhaltig beeinflussen. Teleperformance hat beispielsweise ein neues digitales Einstellungsmodell entwickelt, das 2021 konzernweit ausgerollt werden soll. Das Modell nutzt verschiedene digitale Tools, um die besten Kandidaten schneller zu identifizieren und zu gewinnen und berücksichtigt Kandidaten, die die Möglichkeit schätzen, von zu Hause aus zu arbeiten. Neben einer umfassenden Überarbeitung der Telearbeitsverfahren hat Teleperformance seine Einstellungsverfahren, Stellenbeschreibungen und -beurteilungen sowie die Vergütungskriterien überarbeitet, um emotionale Intelligenz zu einem zentralen Aspekt zu machen.

Die High-Touch-Strategie von Teleperformance zielt darauf ab, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern und sich als zukunftsorientiertes Unternehmen abzuheben.

Teleperformance setzt sich voll und ganz für die Bereitstellung eines einzigartigen Arbeitsumfelds ein, auch im Hinblick auf die Telearbeit, und wird regelmäßig von unabhängigen Stellen anerkannt. Im Jahr 2020,

Die CSR-Roadmap und die dazugehörigen Programme werden zudem von einem mindestens viermal jährlich tagenden CSR-Lenkungsausschuss koordiniert und überwacht. Der Ausschuss setzt sich aus Vertretern wichtiger Supportfunktionen und Experten in den relevanten Bereichen (CSR, Human Resources, Legal and Compliance, Operations, finance, Communications) zusammen.

Im Januar 2021 wurde dem Gremium der Vorstandsausschüsse ein CSR-Ausschuss hinzugefügt, wie in Abschnitt 3.1.2.3 dieses universellen Registrierungsdokuments erläutert. Der neue Ausschuss ist verantwortlich für die Überprüfung der ordnungsgemäßen Integration der CSR-Verpflichtungen der Gruppe (sozial und ökologisch), die Überprüfung der Erklärung zur außerfinanziellen Leistung im universellen Registrierungsdokument, des integrierten jährlichen Berichts, des Vigilanzplans und aller gemäß CSR erforderlichen Informationen sowie die Prüfung der Art und der Auswirkungen von außerfinanziellen Risiken in Absprache mit dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss.

die Gruppe erhielt oder verlängerte die Auszeichnungen Great Place to Work ® oder Best Place to Work ® in 28 Ländern. Diese Auszeichnungen beziehen sich auf 87% der Belegschaft des Konzerns.

Folgende Länder wurden 2020 ausgezeichnet: Albanien, Argentinien, Brasilien, China, Kolumbien, Costa Rica, Dominikanische Republik, Ägypten, El Salvador, Deutschland WAHA (deutsche Niederlassung für Heimarbeit), Griechenland, Indien, Indonesien, Kosovo, Madagaskar, Malaysia, Mexiko, Marokko, Peru, Philippinen, Portugal, Russland, Saudi-Arabien, Spanien, Tunesien, Großbritannien, Vereinigte Arabische Emirate und USA.

Konkurrierende Unternehmen müssen sich einem strengen Auswahlverfahren unterziehen, um diese Auszeichnungen zu erhalten. Das Great Place to Work ®-Ranking basiert auf der Wahrnehmung der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber sowie auf den Praktiken des Personalmanagements des Unternehmens, die durch zwei vom Institut entwickelte Tools, Trust Index © und Culture Audit ©, gemessen werden:

Ein Great Place To Work ®-Unternehmen ist ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter den Menschen vertrauen, für die sie arbeiten, stolz auf das sind, was sie tun, und die Menschen schätzen, mit denen sie zusammenarbeiten. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird anhand des Great Place to Work Trust Index gemessen, der an die Mitarbeiter gesendet wird. Die Umfrage enthält eine Frage zur Gesamtzufriedenheit und rund 60 Fragen zu five Werten: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Kameradschaft. Die Gesamtzufriedenheit entspricht dem Prozentsatz der Promoter (der Anzahl der Befragten, die das Unternehmen weiterempfehlen würden) geteilt durch die Gesamtzahl der Antworten. Die Ergebnisse der Trust Index ©-Umfrage machen zwei Drittel des Gesamtergebnisses aus.

Ein Great Place to Work Unternehmen ist auch ein Unternehmen, in dem Ziele gemeinsam mit Kollegen erreicht werden, die alles geben und im Team in einer vertrauensvollen Atmosphäre arbeiten. Das Culture Audit © misst die Qualität und Vielfalt der Personalpraktiken und -richtlinien einer Organisation. 15 Bereiche werden von einem Great Place to Work ®-Auditor nach five Kriterien bewertet: Vielfalt, Originalität, All-Inklusivität, Menschlichkeit und Integration.

Auszeichnungen und Einstufungen, die von unabhängigen Stellen zur Anerkennung der Mitarbeiterzufriedenheit am Arbeitsplatz vergeben werden, werden jetzt im Vergütungssystem für Führungskräfte des Konzerns berücksichtigt (siehe Abschnitt 3.2 zur Vergütung von Führungskräften).

Die in diesem Abschnitt enthaltenen Informationen beziehen sich auf alle konsolidierten Konzerngesellschaften, sofern nicht anders angegeben.

2.3.1.1 Aufteilung der Gesamtbelegschaft nach Alter, Geschlecht und Sprachregion zum 31. Dezember 2020

Englischsprachige Welt und APAC

Ibero-LATAM-Region Forts. Europa und MEA

Spezialisierte Dienstleistungen (außer USA)

* Die Aufschlüsselung der Gesamtzahl der Mitarbeiter nach Alter und Geschlecht schließt die US-Tochtergesellschaften aus, da die Erhebung dieser Daten durch lokale Vorschriften untersagt ist.

Das Geschäftswachstum der Gruppe spiegelte einen stetigen Anstieg der Gesamtmitarbeiterzahl wider.

2.3.1.2 Vollzeitäquivalente Arbeitskräfte nach Sprachregionen

Englischsprachige Welt und APAC

Die Gehälter werden in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen in den Ländern festgelegt, in denen der Konzern tätig ist.

2.3.1.3 Veränderung des Gesamtpersonalbestands im Jahr 2020 nach Art des Arbeitsvertrags

Es ist nicht möglich, die genaue Zahl der Mitarbeiter mit Behinderungen, die für den Konzern arbeiten, zu bestimmen, da diese Informationen in bestimmten Rechtsordnungen, wie beispielsweise den USA, als diskriminierend angesehen werden.

Im Jahr 2020 wurden 6,1 % der Belegschaft von Teleperformance France offiziell als Menschen mit Behinderungen anerkannt (ohne Leiharbeitnehmer).

2.3.2 Personalentwicklung

Die Mitarbeiterentwicklung ist ein zentraler Schwerpunkt der Personalstrategie. Es ist unerlässlich, um den Kunden den bestmöglichen Service zu bieten und die interne Werbung zu fördern. Der Konzern tätigt erhebliche Investitionen in diesem Bereich. Diese Richtlinie basiert auf einer Reihe von Schulungs- und Mitarbeiterentwicklungsprogrammen, die Mitarbeitern bei ihrer Ankunft und während ihrer gesamten Karriere im Unternehmen angeboten werden.

Der Konzern hat für alle Mitarbeiter spezielle Schulungsprogramme vor Ort und außerhalb entwickelt. Diese Schulungsprogramme decken ein breites Themenspektrum ab, darunter die Unternehmenskultur von Teleperformance, einzelne Funktionen und Kundenprogramme, die das Unternehmen unterstützen möchte, berufliche Entwicklung, Sicherheit, Compliance und Datensicherheit.

Nach dem Erfolg der Pilotphase 2019 wurde die globale Plattform zur Erfüllung der Anforderungen an die Qualifikationsentwicklung im Jahr 2020 bereitgestellt. Teleperformance ist nun in der Lage, Mitarbeitern eine zentralisierte Engagement-Plattform für alle ihre Schulungs- und Entwicklungsbedürfnisse anzubieten, die überall und jederzeit zugänglich ist.

Ausbildung ist ein Schlüsselfaktor bei der Verwaltung der Humanressourcen des Konzerns, insbesondere da das Geschäft von einer großen Belegschaft abhängig ist.

Im Jahr 2020 wurden 44.248.896 Ausbildungsstunden geleistet, was einem Rückgang von 5 % entspricht. Dies ist auf die Covid-19-Krise zurückzuführen, die zu einer Notsituation führte, die den Start einiger Schulungen verzögerte. Zudem hat die forcierte Umsetzung der Telearbeit für die meisten Mitarbeiter zu einer notwendigen Neugestaltung der Ausbildungsinhalte im Remote-Modus geführt. Dies entspricht durchschnittlich 137 Stunden pro Mitarbeiter gegenüber 160 im Jahr 2019. Dies zeigt das starke Engagement von Teleperformance für die Mitarbeiterschulung auch in Krisenzeiten.

Die Schulung erfolgt in Form von Präsenzveranstaltungen und E-Learning-Modulen (MyTP).

Seit 2014 nehmen alle neuen Mitarbeiter an ihrem fiersten Tag bei Teleperformance an einem Orientierungsseminar mit starkem Fokus auf Konzernkultur, Werte und Sicherheit teil. Im Jahr 2020 wurde das Erstausbildungsprogramm MyCompany Orientation überarbeitet und eingeführt, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter vom ersten Tag an im Unternehmen mit Teleperformance vertraut waren und alle allgemeinen Ausbildungen absolvierten, bevor sie in eine berufs- oder kundenspezifische Fachausbildung wechselten .

Die Schulungen für alle Mitarbeiter umfassen Bereiche wie Konzernrichtlinien, Gesundheit und Sicherheit sowie die CSR-Richtlinie. Jeder neue Agent muss außerdem ein Compliance-Modul absolvieren, um sicherzustellen, dass Teleperformance seinen Kunden, finalen Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen weiterhin grundsolide Datensicherheit bietet.

Darüber hinaus werden entsandten Agenten speziell Schulungsprogramme zu neuen Kampagnen angeboten, um sie bei der Unterstützung eines neuen Kunden oder der Produkteinführung oder bei der Entwicklung einer neuen Servicelinie zu unterstützen. Je nach mit dem Kunden vereinbarten Spezifikationen dauern diese Schulungen im Durchschnitt zwischen einer Woche für einfache Bedienung und fif Wochen für komplexere Produkte, die vertiefte Kenntnisse erfordern.

Im Jahr 2020 hat der Konzern seine E-Learning-Plattform auf eine Online-Skills-Management-Plattform im SaaS-Modus (Software as a Service) migriert. Nach einer Pilotphase im Jahr 2019 wurde die neue Plattform am 1. April 2020 ausgerollt. Diese globale Plattform für Training, Entwicklung und Engagement ermöglicht es der Gruppe, eine konsistente Botschaft an Mitarbeiter, Direktkunden und Endkunden zu senden. Auf der Plattform sind beispielsweise Regeln definiert, um jeder Position dedizierte Schulungsinhalte zuzuweisen, die automatisch jedem neuen Mitarbeiter dieser Position zugeordnet werden.

MyTP umfasst Gami-Tools (Lernen durch Spiele) und Inhalte für Soft Skills. Die Einführung des Tools erfolgte auf agile Weise in einer ersten Phase, die der Bereitstellung von Online-Schulungen gewidmet war, gefolgt von Phasen, die sich auf die Leistungsentwicklung und kollaborative Arbeitsbereiche konzentrierten.

Die Plattform hat einen durchschlagenden Erfolg erzielt, was an Schlüsselindikatoren wie einem Durchschnitt von 103.235 einzelnen Besuchern pro Monat (gegenüber 58.604 im Jahr 2019) bezeugt wird. Diese Leistung war zum Teil auf die Covid-19-Pandemie, aber auch auf veränderte Lernmethoden zurückzuführen.

1) Ausbildung und Telearbeit: Die Pandemie hat die Bedeutung von Ausbildung und Engagement innerhalb einer Organisation deutlich gemacht. Bei Teleperformance arbeiteten zum 31. Dezember 2020 mehr als 250.000 Mitarbeiter von zu Hause aus. Unter diesen Umständen war es unabdingbar sicherzustellen, dass alle Schulungen (Compliance, Produkte, Soft Skills, etc.) effizient durchgeführt werden. Im Jahr 2020 wurde eine dauerhafte Konzern-Telearbeitslösung namens TP Cloud Campus eingeführt und das globale Schulungs- und Entwicklungsteam überarbeitete alle Verfahren, um die gleichen Lernergebnisse bei der Online-Bereitstellung von Inhalten zu gewährleisten. Der Konzern hat sein gesamtes Trainingskorpus aktualisiert, um es online anbieten zu können und das Engagement zu fördern, auch über Gamification. Zur Entwicklung der Trainerfähigkeiten wurden zusätzliche Online-Zertifizierungskurse und -workshops organisiert und im Jahr 2020 wurden über 3.000 Trainer zertifiziert. Darüber hinaus konnte der Konzern 20.000 Mitarbeitern einen Katalog mit über 1.000 Modulen anbieten, die von ein externer Anbieter, der sich auf die Personalentwicklung von Mitarbeitern spezialisiert hat.

2) Gamification spielt eine wesentliche Rolle in der Lernstrategie des Konzerns.

Sowohl Unternehmensteams als auch Kunden werden eine Reihe von Lösungen bereitgestellt, darunter schnell implementierte Quizfragen und Spiele, die auf Key Performance Indicators (KPIs) basieren. Im Jahr 2020 stieg auch die Anzahl der zu Lernzwecken verwendeten Spiele erheblich an, wobei fast 900.000 Spiele für 157.000 Spieler eingesetzt wurden, 20-mal mehr als im Jahr 2019.

3) Compliance-Schulung: Datensicherheit war für Teleperformance schon immer ein wichtiges Anliegen. Im Jahr 2020 hat der Konzern als Reaktion auf die astronomische Zunahme der Telearbeit seine Schulungen zu Datensicherheit und Compliance erweitert. Jeder neue Mitarbeiter erhält je nach Position ein Modul zu Datensicherheit, Antikorruptionsschulungen und spezielle Kurse zum Verhaltenskodex.

4) Emotionale Intelligenz ist der Schlüssel zur Einführung einer High-Touch-Kultur bei Teleperformance. Als Teil dieses Programms hat Teleperformance im Jahr 2020 seine Kompetenzmatrix überarbeitet, um emotionale Intelligenz aufzunehmen, insbesondere im Kontext des neuen globalen Leistungsmanagementprogramms, das im ersten Quartal 2021 eingeführt wird. Spezielle Schulungen werden allen Nicht-Agenten angeboten und haben wurde bisher von über 65.000 Mitarbeitern abgeschlossen.

Ziel des Konzerns ist es, die berufliche Entfaltung der Mitarbeiter in einem leistungs- und kompetenzfördernden Arbeitsumfeld zu fördern. Teleperformance hat eine Reihe von Maßnahmen eingeführt, um Mitarbeiter zu unterstützen und ihre berufliche Entwicklung voranzutreiben.

Teleperformance fördert die interne Förderung. Für 2020 verzeichnete die Gruppe eine interne Beförderungsquote von 68 % in Bezug auf alle Positionen, vom Vorgesetzten aufwärts. Es bietet eine regelmäßige Überwachung der Mitarbeiterleistung. Jeder Mitarbeiter hat vorab festgelegte quantitative und qualitative Ziele und erhält regelmäßige Beurteilungen, um seinen Karriereweg zu bestimmen.

Der JUMP! Das Programm wurde ursprünglich eingeführt, um die Beförderung vom Agenten zum Supervisor und vom Supervisor zum Manager zu fördern. Das Programm hat seitdem eine Reihe von Veränderungen erfahren und wurde durch andere Programme ergänzt, die den Einzelnen auf seine zukünftige Rolle vorbereiten sollen. Das Programm wurde entwickelt, um:

Förderung der Karriereentwicklung im Konzern

Potenzialträger identifizieren und auf Führungspositionen vorbereiten

Förderung der Führung auf allen Ebenen des Unternehmens Förderung interner Beförderungen.

Dieses Programm basiert auf einem dualen Ausbildungsprogramm, das sowohl technisches und Verhaltenstraining als auch persönliche Entwicklungspläne umfasst. Trotz der Pandemie ist die Fortsetzung von Programmen wie JUMP! war entscheidend für die Weiterentwicklung des Talentpools.

Die Teleperformance University ist eine interne Universität, die sich an Führungskräfte mit hohem Potenzial richtet, die eine zukünftige Führungsposition innerhalb des Konzerns anstreben. Der Kurs besteht aus vier Präsenzmodulen über eine Woche, gefolgt von weiteren E-Learning-Modulen.

Anfang 2020 wurde ein weiterer Geschäftsführer eingestellt, um die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften zu stärken. Das gesamte Schulungsprogramm wurde überarbeitet, um es der Realität und den Zielen der digitalen Transformation des Konzerns anzupassen. Die fierste Trainingswoche fand im Januar 2020 im Teleperformance Innovation Experience Center (TIEC) in Santa Clara statt und war ein voller Erfolg. Für Executive Directors wurden eine Reihe von Sitzungen organisiert, die von externen Dozenten des Great Place to Work ® Institute, von Design Thinking Agenturen und Kommunikationsagenturen geleitet wurden. Die verbleibenden drei Trainingswochen wurden aufgrund der Pandemie verschoben, aber die Teleperformance University wird 2021 zurück sein.

2.3.3 Schaffung eines Arbeitsumfelds, das der Gesundheit und Sicherheit förderlich ist

Mit über 380.000 Mitarbeitern in 83 Ländern erfordert Teleperformance, dass Gesundheits- und Sicherheitsfragen in allen Regionen mit der gleichen Expertise und nach den gleichen Standards behandelt werden.

Die Qualität und Sicherheit der Arbeitsumgebung muss es den Mitarbeitern des Konzerns ermöglichen, sich wohl zu fühlen und ihr Potenzial auszuschöpfen.

2.3.3.1 Organisation und Ansatz der Gesundheits- und Sicherheitspolitik

Das Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsystem von Teleperformance zielt darauf ab, Risiken effizient zu kontrollieren, das Wohlbefinden zu steigern und Verletzungen von Mitarbeitern bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben zu vermeiden.

Die Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinie des Konzerns kann über die lokalen behördlichen Anforderungen hinausgehen. Wo die Konzernrichtlinie strenger ist als die lokalen Anforderungen, hat die Konzernrichtlinie Vorrang. Andernfalls muss sich das Unternehmen an die lokalen Anforderungen halten.

Neben der Konzentration auf die Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverantwortung zielt die Konzernpolitik darauf ab, das Bewusstsein für Gefahren am Arbeitsplatz zu schärfen und den Einsatz von Präventivmaßnahmen bei allen betroffenen Personen zu fördern. Die Personalvertreter werden regelmäßig konsultiert, um sicherzustellen, dass die Gesundheits- und Sicherheitspolitik des Konzerns auf lokaler Ebene konsequent angewendet wird.

Jede Konzerngesellschaft hat ihren eigenen Arbeitsschutzausschuss In den meisten Konzerngesellschaften sitzen ein oder mehrere Mitarbeitervertreter im Arbeitsschutzausschuss, der vom lokalen Managementteam, lokalen Experten und der zentralen Arbeitsschutzabteilung überwacht wird. Die Gesundheits- und Sicherheitsausschüsse beaufsichtigen Angelegenheiten im Zusammenhang mit Gesundheit und Sicherheit der Tochtergesellschaften.

Die Gesundheits- und Sicherheitsmanagementrichtlinie von Teleperformance soll einen einheitlichen Ansatz bieten, der die Risikobewertung in die Unternehmenskultur integriert. Die globale Gesundheits- und Sicherheitsabteilung arbeitet eng mit jeder Tochtergesellschaft zusammen, indem sie direkt mit dem lokalen Managementteam und über eine operative Beziehung zu allen Gesundheits- und Sicherheitsexperten des globalen Teleperformance-Netzwerks zusammenarbeitet.

Netzwerk von Gesundheits- und Sicherheitsexperten und Schulungen

Ein oder mehrere Gesundheits- und Sicherheitsexperten werden vom lokalen Geschäftsführer jeder Niederlassung ernannt. Die Hauptaufgabe eines Experten besteht darin, die Einhaltung der Konzernrichtlinie für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz durch die Tochtergesellschaft durch die Umsetzung der vom Konzern festgelegten Regeln und Verfahren sicherzustellen. Um einen einheitlichen Ansatz und ein hohes Maß an Compliance aufrechtzuerhalten, ist die ständige Weiterentwicklung des Fachwissens und der Fähigkeiten von Gesundheits- und Sicherheitsexperten unerlässlich. In diesem Zusammenhang werden spezielle Schulungen angeboten, die die Anforderungen und Praktiken der Teleperformance-Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinie abdecken. Um die Netzwerkkompetenz zu überwachen und zu bewerten, werden die Gesundheits- und Sicherheitsexperten gebeten, während ihrer gesamten Ausbildung Fragebögen auszufüllen.

Teleperformance zielt darauf ab, eine Gesundheits- und Sicherheitskultur und damit verbundenes Fachwissen auf allen Ebenen der Organisation zu fördern. Im Rahmen des Orientierungsprogramms absolvieren neue Mitarbeiter obligatorische Gesundheits- und Sicherheitsschulungen. Ziel ist es, das Bewusstsein zu schärfen, Eigenverantwortung zu fördern und die Mitarbeiter von Beginn ihrer Karriere an mit diesen Bereichen vertraut zu machen.

Um allen Mitarbeitern den Zugang zu Gesundheits- und Sicherheitsschulungen zu garantieren, hat das globale H&S-Team ein E-Learning-Modul für Telearbeitskräfte entwickelt, das über die globale Trainingsplattform verfügbar ist. Das Modul bietet einen Überblick über Gesundheits- und Sicherheitsfragen sowie spezifischere Informationen zu ergonomischen Risiken im Zusammenhang mit Körperhaltung, Beleuchtung und Akustik.

Video zum Thema Gesundheits- und Sicherheitsbewusstsein

Die Gruppe hat ein Gesundheits- und Sicherheitsbewusstseinsvideo erstellt, das allen Tochtergesellschaften zur Verfügung steht. Dieses unterhaltsame und lehrreiche Video wird von einem leitenden Angestellten des Konzerns präsentiert, um die Bedeutung von Gesundheits- und Sicherheitsfragen am Arbeitsplatz zu verdeutlichen. Das Video wird in Wartebereichen von Callcentern sowie in Rekrutierungs-, Entspannungs- und Operationsbereichen abgespielt. Es wurde in mehrere Sprachen übersetzt und ist eine effiziente Möglichkeit, allen Beteiligten Schlüsselbotschaften zu vermitteln.

Lokale Gesundheits- und Sicherheitsausschüsse, Risikobewertung und Anlageninspektionen

Um die globale Organisation zu stärken und die Konsistenz auf lokaler Ebene zu gewährleisten, hat jede Tochtergesellschaft ihr eigenes lokales Gesundheits- und Sicherheitskomitee. Diese lokalen Ausschüsse behandeln die kollektiven Probleme, mit denen jedes Zentrum konfrontiert ist, und ermöglichen es den Managern, die Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien der Gruppe in ihrer Einrichtung effizient umzusetzen.

Einer der Eckpfeiler des Sicherheitsmanagements ist die Identifizierung von Risiken, denen der Konzern auf globaler und lokaler Ebene ausgesetzt ist.

In jeder Einrichtung werden jährliche Bewertungen durchgeführt, um potenzielle Risiken zu identifizieren und geeignete Lösungen zur Risikominderung oder -beseitigung zu entwickeln.

Die Gruppe überprüft regelmäßig lokale Risikobewertungen, um deren Genauigkeit zu verbessern. Die Bedeutung von Gesundheitsaspekten bei der Risikobewertung wurde erhöht, um die Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter kontinuierlich zu verbessern.

2.3.3.2 Resilienz und Anpassung als Reaktion auf die globale Gesundheitskrise

Ab dem Ausbruch der Gesundheitskrise hat Teleperformance Schutzmaßnahmen für Mitarbeiter mit Sitz in China und dann in Italien eingeführt, bevor diese Maßnahmen nach der Ankündigung einer globalen Pandemie durch die Weltgesundheitsorganisation am 11. März 2020 verstärkt und weltweit eingeführt wurden.

Seitdem verfolgt Teleperformance zwei strategische Ziele: (i) den Schutz der Mitarbeiter und die Sicherstellung der Servicekontinuität für die Kunden, vor allem durch die Einführung von Telearbeit in Rekordzeit, und (ii) die Einführung einer strengen Hygiene- und Sicherheitsrichtlinie an allen Standorten des Konzerns.

Telearbeit war eine der wichtigsten Lösungen von Teleperformance, um die globale Covid-19-Krise zu überwinden. Diese Krise hat die Wirtschaftstätigkeit weltweit erheblich gestört und die Regierungen dazu veranlasst, zum Schutz der Bevölkerung strenge Gesundheitsauflagen zu erlassen, einschließlich der Einhaltung von Hygienestandards, sozialer Distanzierung und Sperren. Unter diesen Umständen waren Unternehmen gezwungen, ihre Arbeitsweise schnell zu überdenken.

Telearbeit wurde so bald wie möglich umfassend und systematisch für alle Positionen eingesetzt, die eine solche Regelung aufgrund technischer, materieller und rechtlicher Zwänge zuließen. Als Diensteanbieter ist Teleperformance verpflichtet, personenbezogene Daten zu verarbeiten, die von Natur aus vertraulich sind. Diese Daten können nur unter sicheren Bedingungen verarbeitet werden, die eine angemessene Arbeitsumgebung einschließlich spezieller Ausrüstung, Werkzeuge und Lizenzen erfordern. Darüber hinaus bedarf die Telearbeit der ausdrücklichen Zustimmung der Kunden von Teleperformance sowohl hinsichtlich der allgemeinen Grundsätze als auch der Bedingungen ihrer Durchführung. Telearbeit wurde konzernweit als Erweiterung der ersten Lockdown-Maßnahmen, insbesondere in China, unter Einhaltung von Sicherheitsstandards und Zertifizierungen eingeführt.

Die Telearbeit hat es der Gruppe ermöglicht, die gesetzten Prioritäten zur Überwindung der Krise zu erreichen:

Schutz der Mitarbeiter durch eine deutliche Reduzierung der Mitarbeiterzahl in den Betriebsstätten und damit die maximale Einhaltung der Abstandsvorschriften. In knapp acht Wochen arbeiteten 200.000 Mitarbeiter von zu Hause aus

Arbeitsplätze zu schützen und dadurch den Lebensstandard der Arbeitnehmer und ihrer Familien zu erhalten, insbesondere in Ländern ohne Urlaubsregelungen, und die Widerstandsfähigkeit der lokalen Gemeinschaften zu stärken. Telearbeitslösungen haben es der Gruppe weitgehend ermöglicht, ihre Kunden weiterhin bei der Ausübung ihrer Geschäftstätigkeit zu unterstützen. Auf dem Höhepunkt der Krise nutzten 90 % der Konzernkunden Telearbeitsangebote.

Strenge Hygiene- und Sicherheitspolitik

Teleperformance hat eine Vielzahl von Maßnahmen entwickelt und angewendet, um Mitarbeiter in geöffneten Einrichtungen zu schützen. Eine strenge Hygiene- und Sicherheitspolitik wurde weltweit angewendet und täglich von einem zentralen Team koordiniert, um sicherzustellen:

Einhaltung der Richtlinien und Empfehlungen der WHO und des Center for Disease Control, enge Zusammenarbeit mit lokalen Regierungen und Gesundheitsbehörden

Richtlinien zur sozialen Distanzierung gemäß den Empfehlungen der WHO Verstärkung von Hygiene-, Reinigungs- und Desinfektionsmaßnahmen Bereitstellung von Ausrüstung zur Desinfektion von Händen und Oberflächen und Verteilung von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) einschließlich chirurgischer Masken, Handschuhe und Visiere, sofern dies von den lokale Behörden usw.

Ab dem 20. März 2020 ist es dem Konzern gelungen, weltweit rund sieben Millionen Masken an die Mitarbeiter vor Ort zu bestellen und auszuliefern.

An Mitarbeiter, die nicht von zu Hause aus arbeiten konnten, wurden Masken verteilt und zu gegebener Zeit den Rückkehrern zur Verfügung gestellt.

Kontrollen, einschließlich systematischer Temperaturmessung beim Betreten des Betriebsgeländes und medizinischer Überwachung, wurden gemäß den geltenden Gesetzen und Vorschriften in Standardverfahren für den Umgang mit den verschiedenen auftretenden Situationen integriert.

Soweit dies nach lokalen Vorschriften zulässig ist, haben einige Tochtergesellschaften ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, einen Antigentest durchzuführen, um das Risiko positiver Fälle am Arbeitsplatz zu minimieren.

Darüber hinaus hat sich Teleperformance im Januar 2021 verpflichtet, die Impfkosten seiner Mitarbeiter in Ländern zu erstatten, in denen diese nicht durch das örtliche Gesundheitssystem abgedeckt sind. Dieses Programm wird in Übereinstimmung mit den Entscheidungen der Behörden in jedem der 83 Länder, in denen die Gruppe tätig ist, und in Partnerschaft mit wichtigen Akteuren im Gesundheitssektor durchgeführt.

Es wurden Richtlinien in Umlauf gebracht, die lokale und internationale Geschäftsreisen einschränken, um die Anwesenheit von Besuchern in den Konzernanlagen zu minimieren.

Zusätzlich zu diesen Maßnahmen hat Teleperformance eine Reihe von Informationsmaterialien für Telearbeitskräfte in Form von Videos, E-Mails und Computergrafiken entwickelt, um das Bewusstsein für Präventions- und Schutzmaßnahmen zu schärfen.

Schließlich handelte Teleperformance schnell, um die psychologischen Auswirkungen der Gesundheitskrise zu bewältigen, indem es Verfahren und Kommunikationsinstrumente entwickelte, die den Mitarbeitern helfen sollen, mit Stress umzugehen und ihre Work-Life-Balance bei der Arbeit zu Hause zu bewältigen. Teleperformance hat aktive Schritte unternommen, um die beruflichen und sozialen Bindungen aufrechtzuerhalten, um das Gefühl der Isolation und die damit verbundenen Risiken zu reduzieren.

Teleperformance hat in einer Reihe von Ländern in Anerkennung seines ernsthaften Ansatzes zur Bewältigung der weltweiten Covid-19-Krise die Zertifizierung erhalten.

Teleperformance war das fierste Unternehmen des Landes, das eine Covid-19-Zertifizierung zur Reduzierung des Arbeitsplatzrisikos erhalten hat

Infektion und Einhaltung der geltenden Anti-Covid-Bestimmungen.

Teleperformance Brazil wurde zum besten Contact Center des Jahres für das Krisenmanagement der Covid-19-Krise gewählt.

Teleperformance wurde von Bureau Veritas für seine bewährten Verfahren in Bezug auf . die SAFE GUARD-Zertifizierung verliehen

Biosicherheitsverfahren zur Vorbeugung und Minderung der Risiken der Übertragung von Covid-19.

AFNOR Trust zertifizierte Teleperformance Spain für seine Maßnahmen zur Bekämpfung von Covid-19.

Vier Einrichtungen in Frankreich wurden vom Bureau Veritas für die Einhaltung der von den Franzosen erlassenen Gesundheitsvorschriften zertifiziert

Teleperformance hat die Covid-19-Free-Zertifizierung in Italien erhalten, wo die Gruppe die Kriterien für die Verwaltung ihrer

sicherer Betrieb für Mitarbeiter und Kunden.

AFNOR hat die Gesundheitscharta zertifiziert, die zu Beginn der Covid-19-Krise in Teleperformance-Einrichtungen in Marokko eingeführt wurde.

Die Charta sieht 52 Maßnahmen gemäß den Richtlinien des Gesundheitsministeriums vor.

Teleperformance war das fierste Unternehmen seiner Branche, das die Covid Clean-Zertifizierung von EIC/VERYCER erhielt. Diese

Die Zertifizierung umfasst 11 Einrichtungen in Portugal und beweist die Wirksamkeit der zur Bekämpfung des Virus eingeführten Praktiken.

Teleperformance hat für sein Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsystem in mehreren Tochtergesellschaften die ISO 45001-Zertifizierung erhalten.

2.3.3.3 Unterstützung des lokalen Roll-outs

der Teleperformance Gesundheit

Toolkit: Sicherheitsrichtlinien

Teleperformance ist bestrebt, allen Mitarbeitern und Subunternehmern ein sicheres Arbeitsumfeld zu bieten und das Verletzungs- und Krankheitsrisiko zu minimieren. Um dies zu erreichen, stellt der Konzern allen seinen Tochtergesellschaften im Intranet ein Arbeitsschutz-Toolkit zur Verfügung. Dazu gehören Richtlinien und Best Practices zu Themen wie Evakuierungsübungen, Notfalleindämmung, Rauchmelder und -alarme, Notausgänge und Pandemiepräventionspläne. Die Gesundheits- und Sicherheitsexperten erhalten auch Instrumente (Modelle, bewährte Verfahren usw.) in Bezug auf Gesundheits- und Sicherheitsschulungen für neue Mitarbeiter, Betriebsinspektionen und Risikobewertungen. Darüber hinaus untersucht die Gruppe jedes Jahr lokal eingesetzte Tools, um neue Best Practices zu identifizieren, die mit den Betroffenen geteilt werden können.

Ein ausgezeichnetes Arbeitsumfeld: Richtlinien zu den Arbeitsräumen

Das Arbeitsumfeld ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebens eines Mitarbeiters.

Teleperformance zielt darauf ab, ein angemessenes und innovatives Arbeitsumfeld zu schaffen, das sich auf Wohlbefinden und Arbeitskultur konzentriert, in dem die Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten können.

Teleperformance setzt Richtlinien und Richtlinien zur Arbeitsplatzgestaltung um, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das dem Wohlbefinden und der Effizienz förderlich ist. Akustik und Beleuchtung sind ebenfalls wichtig für ein ruhiges und gesundes Arbeitsumfeld. Pläne und Entwürfe zur Anpassung spezieller Bereiche wie Einstellungs- und Schulungsbereiche werden mit allen Tochtergesellschaften geteilt.

Good Practices werden dem internen Expertennetzwerk zur Qualitätsrückmeldung vorgelegt. Teleperformance stellt den Mitarbeitern speziell gestaltete Entspannungsbereiche und Cafeterien sowie Fitnessstudios, Spielzimmer und andere Gemeinschaftsbereiche zur Verfügung.

Diese Richtlinien wurden 2019 in Abstimmung mit Architekten- und Designerpartnern umfassend überarbeitet, um den Markttrends, den Erwartungen der Mitarbeiter und den internationalen Sicherheitsstandards gerecht zu werden. Durch einen vordefinierten Validierungsprozess stellt Teleperformance sicher, dass jede neue Einrichtung den Konzerngrundsätzen in Bezug auf die Arbeitsplatzgestaltung entspricht.

Passion 4U: Wohlbefinden und Stressabbau

Die Mitarbeiter des Konzerns verbringen viel Zeit und Energie bei der Arbeit. Teleperformance spielt daher eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung ihrer Gesundheit, ihres Wohlbefindens und letztendlich ihrer Lebensqualität, sowohl als Arbeitgeber als auch als Beitrag zur Gesundheit der Gesellschaft insgesamt. In diesem Zusammenhang unterrichtet Teleperformance seine Mitarbeiter über Gesundheit, um sie zu ermutigen, täglich gesunde Entscheidungen zu treffen – zu Hause, in ihrem Umfeld und bei der Arbeit.

Die globale Initiative Passion 4U fördert Wohlbefinden und mehr Lebensqualität am Arbeitsplatz. Durch die Verbesserung des Bewusstseins für die Vorteile gesunder Gewohnheiten und die Reduzierung von Stress fördert dieses Programm den Austausch von Best Practices zwischen allen Konzerneinheiten. Alle Initiativen von Passion 4U werden lokal eingeführt und umfassen Maßnahmen zur Stressreduzierung, zur Förderung der Work-Life-Balance, zur Förderung von Gesundheit und gesunder Ernährung sowie zu Ergonomie, Fitness, körperlicher Aktivität usw.

Alle diese Maßnahmen wurden angesichts der Gesundheitskrise angepasst, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause zu gewährleisten.

Stressabbau Inhaltsmoderation Besonderes Augenmerk wird auf Agenten gelegt, die für Social Media Content Management und Moderation zuständig sind, da ihr Job in der Regel viel Stress verursacht. Es wurden eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt, darunter die Einstellung von Menschen mit entsprechenden Qualifikationen und Fähigkeiten, ein Resilienztraining während des Einführungsseminars, ein positives Arbeitsumfeld, das durch eine maßgeschneiderte Infrastruktur verbessert wird, eine kompetente Beratung zur Förderung des psychischen und emotionalen Wohlbefindens und ein 24/7 unterstützendes Programm.

Der mit der Arbeit verbundene Stress kann zu Gesundheits- und Sicherheitsproblemen führen. Stressfaktoren zu erkennen ist unabdingbar. Dabei konzentriert sich die Gruppe auf die Schaffung ergonomischer Arbeitsbereiche, Entspannungsbereiche, „flexible Zeitpläne und Programme zur Bekämpfung spezifischer Stressarten“, um das Wohlbefinden und das Zugehörigkeitsgefühl zu fördern.

Während der Covid-19-Krise hat Teleperformance ein Modul auf der MyTP-Plattform zum Austausch von Ratschlägen und bewährten Verfahren in Bezug auf Stressmanagement und Work-Life-Balance während der Telearbeit bereitgestellt.

Eine gesunde Work-Life-Balance ist für jeden Mitarbeiter unabdingbar. Zu wenig Zeit zum Entspannen kann Stress verursachen und die Gesundheit der Mitarbeiter beeinträchtigen. Dank seiner Mitarbeitermanagementprozesse und -programme möchte Teleperformance das Leben seiner Mitarbeiter wieder ins Gleichgewicht bringen, insbesondere durch familienfreundliche Programme, Zuschüsse zur Kinderbetreuung, flexible maßgeschneiderte Arbeitszeitmodelle und Telearbeitslösungen.

Gesundheit und gesunde Ernährung Gesunde Ernährung, regelmäßige körperliche Bewegung und ausreichend Schlaf können den Mitarbeitern helfen, Stress und Krankheit abzubauen und ihr Wohlbefinden zu steigern. Die Gruppe ermutigt jede Tochtergesellschaft, zu kommunizieren und eine ausgewogene und abwechslungsreiche Auswahl an Speisen und Getränken anzubieten. Lokale Kampagnen werden mit einem Fokus auf spezielle Themen wie Rauchen, Fettleibigkeit, Schlafstörungen und Flüssigkeitszufuhr organisiert. Außerdem werden Wochen für Gesundheitsinitiativen organisiert.

Die Gruppe bietet Zugang zu Gesundheitsplattformen, Gesundheitsspezialisten und Ernährungsberatern, Ärzten und Pflegepersonal vor Ort und ergänzender Gesundheitsversorgung.

Da die Arbeitsplätze von Teleperformance-Mitarbeitern überwiegend sitzend sind, ist die Ergonomie am Arbeitsplatz ein wichtiger Gesundheits- und Sicherheitsfaktor. Durch lokale und globale Kampagnen und Schulungen will der Konzern ein Arbeitsumfeld schaffen, das die Vielfalt der Mitarbeiter in Bezug auf Größe, Größe, Alter und unterschiedliche Arbeitsumgebungen in Bezug auf Lärm/Hören, Licht/Sicht, Temperatur und Design berücksichtigt. .

Um Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Gesundheit zu fördern, ermutigt Teleperformance Mitarbeiter zu körperlicher Bewegung durch Initiativen wie fitness, Yoga- und Zumba-Kurse am Arbeitsplatz, Dehnübungen, Fahrten zur Arbeit, Sporttage und aktive Pausen. Die Mitarbeiter werden auch ermutigt, an lokal organisierten sportlichen Herausforderungen und Spielen teilzunehmen. (Siehe Xtra-Meilen-Herausforderung in Abschnitt 2.5.2.2).

Während der Covid-19-Krise wurden den Mitarbeitern eine Reihe von Online-fitness- und Yoga-Kursen angeboten.

Die Unfallhäufigkeitsrate am Arbeitsplatz betrug im Jahr 2020 1,2, ohne Wegeunfälle. Inklusive der Wegeunfälle waren es 2,9. Dieser Indikator wird von den meisten Tochtergesellschaften in Übereinstimmung mit den lokalen Vorschriften verfolgt.

Jeder Unfall oder Vorfall am Arbeitsplatz wird gemeldet und aufgezeichnet. Jeder dieser Unfälle wird zudem detailliert analysiert, um die Ursache zu ermitteln und die Sicherheit der Mitarbeiter kontinuierlich zu verbessern und identifizierte Risiken zu reduzieren.

Ein Vergleich der Häufigkeitsrate im Jahr 2020 mit den Vorjahren wird nicht empfohlen. Tatsächlich hat sich die Gesundheitskrise stark auf die Anwesenheit der Mitarbeiter auf dem Gelände ausgewirkt. Um die Mitarbeiter zu schützen und die Geschäftskontinuität zu gewährleisten, arbeiten seit März zwischen 200.000 und 250.000 Mitarbeiter remote. Dies hat zweifellos zu einem Rückgang der Wege- und Arbeitsunfälle beigetragen.

Risikoprävention: Audits und Inspektionen

Um sicherzustellen, dass alle Standorte die Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien des Konzerns einhalten, wurde ein globales Remote-Audit-System eingerichtet. Unterstützt wird das System durch systematische Vor-Ort-Begehungen mit dem Ziel, alle Konzernstandorte über einen Zeitraum von 18 Monaten abzudecken. Abhängig vom Reifegrad und den Ergebnissen der einzelnen geprüften Standorte bietet die Gruppe eine enge Zusammenarbeit mit der Tochtergesellschaft an, um die Einhaltung der geforderten Standards zu erreichen. Ein umfassendes Gesundheits- und Sicherheitsaudit des Standorts wird ebenfalls vorgeschlagen.

Die Gesundheitskrise 2020 führte zu Reisebeschränkungen für das gesamte Personal. Aus diesem Grund konnte ein Teil der Vor-Ort-Prüfungen nicht abgeschlossen werden, es wurden jedoch neue Online-Prüfverfahren implementiert, um die Lücken zu schließen.

Bewerten Sie aus der Ferne, ob die wichtigsten Gesundheits- und Sicherheitselemente den Anforderungen von Group H&S entsprechen, identifizieren Sie Diskrepanzen und erstellen Sie einen Aktionsplan, um diese zu beheben.

Führen Sie eine H&S-Einrichtungsinspektion durch und stellen Sie fest, ob die Schlüsselelemente zufriedenstellend sind oder ob ein Risiko, ob kritisch oder nicht, identifiziert wurde. Erstellen Sie einen Aktionsplan, um jede Abweichung zu korrigieren.

Diese Inspektionen werden von einem internen Sicherheits- und Compliance-Auditteam durchgeführt, das für kritische Gesundheit geschult und 2020 inspiziert wurde. Sicherheitsaspekte in einem dreistufigen Prozess:

2. Vor-Ort-Begehungen anhand eines Bewertungsbogens

3. Zweimonatliche Treffen zur Abstimmung mit den Wirtschaftsprüfern.

Die Inspektionsmeldungen werden an das Ländermanagement weitergeleitet, das dann einen Aktionsplan mit monatlicher Nachverfolgung anfordert.

Die Gesamtmeldungen werden quartalsweise an die Konzernleitung übermittelt.

Online-Gesundheits- und Sicherheitsinspektionen Vollständiges H&S-Audit und Support

Bewerten Sie eine gesamte Einrichtung nach der Identifizierung von Risiken und einer gründlichen Untersuchung, die die Notwendigkeit einer umfassenden Gesundheits- und Sicherheitsbewertung des Standorts festgestellt hat.

Einhaltung von H&S-Lizenzen

Inspizieren Sie die Einrichtung im Hinblick auf Gesundheit und Sicherheit, einschließlich Schutz- und Präventivmaßnahmen im Zusammenhang mit der Gesundheitskrise. Bestimmen Sie, ob die Schlüsselelemente zufriedenstellend sind oder ob irgendwelche fiBedingungen oder Risiken, kritische oder andere, identifiziert wurden. Erstellen Sie einen Aktionsplan, um jede Abweichung zu korrigieren.

Vergewissern Sie sich, dass alle Einrichtungen über die von den lokalen Gesetzen vorgeschriebenen Gesundheits- und Sicherheitslizenzen verfügen.

Diese Audits werden vom Group H&S-Team in einem dreistufigen Prozess durchgeführt:

3. Vor-Ort-Audit unter Verwendung eines umfassenden Bewertungsbogens für H&S-Audits.

Die Auditergebnisse werden an die Unternehmensleitung weitergeleitet, die dann einen Maßnahmenplan mit monatlicher Nachverfolgung anfordert.

Die Gesamtmeldungen werden monatlich an die Konzernleitung übermittelt.

Eine erste Untersuchung (Phase 1) wurde von jeder Tochtergesellschaft durchgeführt, um alle erforderlichen Genehmigungen für jede Anlage zu ermitteln. Als nächstes (Phase 2) wurde jede identifizierte Lizenz im internen System erfasst. Diese Überprüfung wird dreimal im Jahr durchgeführt und die Ergebnisse dem Management-Ausschuss und dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss des Verwaltungsrats vorgelegt.

Kundenaudits Kommunale Behördeninspektionen

In einigen Ländern organisierten Regierungsbehörden Vor-Ort-Inspektionen bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, um die Einhaltung der Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter vor den Risiken einer Verbreitung des Virus zu überprüfen.

Jedes Unternehmen stellt über die Compliance-Plattform des Konzerns Dokumente zum Nachweis der Einhaltung der Mindestanforderungen des Konzerns zur Verfügung.

Jedes Belegdokument wird von einem Konzernprüfer aus der Ferne geprüft. Compliance-Berichte werden monatlich an alle Landesvorstände ihrer jeweiligen Einheit und vierteljährlich an das Gruppenmanagementteam ausgegeben.

Die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter ist ein Kernbestandteil der Richtlinien der meisten großen internationalen Kunden zur Vergabe von Unteraufträgen. In diesem Zusammenhang führen Kunden eigene H&S-Audits vor Ort durch.

Einige Kunden führten spezielle Audits und Inspektionen durch, um die Einhaltung der Regeln zum Schutz der Mitarbeiter vor Covid-19 zu überprüfen.

Die Methodik variiert je nach Kunde. Die meisten Kontrollen wurden online durchgeführt.

Die Methodik variierte je nach Land.

Im Jahr 2020 wurden über 300 Standorte auditiert, einschließlich neuer Einrichtungen, die im Laufe des Jahres integriert wurden.

55 Einrichtungen wurden im Jahr 2020 aufgrund der globalen Gesundheitskrise verzögerter Start des Prozesses.

Das Compliance-Team erweiterte den Kreis der erfassten Tochtergesellschaften, um den gesamten Konzern einzubeziehen.

Im Jahr 2020 wurden an Konzernstandorten über 300 Kontrollen durch die lokalen Gesundheitsbehörden durchgeführt.

97 % der Mitarbeiter des Konzerns haben Zugang zu einer Krankenversicherung. In einigen Ländern ist dies gesetzlich vorgeschrieben, in anderen wird dies von Teleperformance nicht unterstützt. Darüber hinaus gewähren 60 % aller Tochtergesellschaften die Krankenversicherung auf Familienangehörige von versicherten Arbeitnehmern.

Auf den Philippinen bietet Teleperformance eine inklusive Krankenversicherung für die Partner der Mitarbeiter, unabhängig von Familienstand oder sexueller Orientierung.

Die Menschenrechtscharta der Gruppe begrenzt die Arbeitszeit auf 48 Stunden pro Woche, mit Ausnahme von Überstunden, die individuell und immer in Übereinstimmung mit der lokalen Gesetzgebung angewendet werden, auf maximal 60 Stunden pro Woche gemäß den ILO-Konventionen.

Dementsprechend werden die Arbeitszeiten der Mitarbeiter in Contact Centern und Verkaufs- und Verwaltungsbüros streng nach den Arbeitszeitgesetzen organisiert, die von Land zu Land unterschiedlich sind.

Die Mitarbeiter der Gruppe arbeiten nach unterschiedlichen Verfahren, hauptsächlich abhängig von den Bedürfnissen der Kunden und den lokalen Präferenzen, in Übereinstimmung mit den geltenden gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen jedes Landes.

Der Konzern kann Mitarbeiter im Rahmen von Vollzeit- und Teilzeitverträgen einstellen und auch Leiharbeitnehmer einstellen, um die für seine Geschäftstätigkeit im Wesentlichen in Kontinentaleuropa, dem Nahen Osten und Afrika erforderliche Flexibilität zu erreichen.

Der Konzern setzt sich dafür ein, Fehlzeiten in seinen Einrichtungen zu reduzieren.

Fehlzeiten sind ein kontinuierlicher Maßstab für Wohlbefinden und Motivation. Es wird in einem monatlichen Bericht und einer separaten Analyse pro Tochtergesellschaft, Einrichtung und Region behandelt. Dieser Indikator wird auf der Vorstandssitzung jeder Tochtergesellschaft überprüft. Die durchschnittliche Fehlzeitenquote betrug 5,2 % im Jahr 2020 gegenüber 4,6 % im Jahr 2019, mit Spitzenwerten im März und April aufgrund der Pandemie und einer Reihe regionaler Unterschiede, die vom lokalen sozialen und regulatorischen Umfeld abhängen.

Telearbeit und TP Cloud Campus

Die WAHA-Lösung (Work At Home Agents) von Teleperformance vereint seit mehreren Jahren die Dienstleistungen von Agenten, die von zu Hause aus arbeiten, eine flexible Organisationsstruktur, modernste Kommunikationstechnologie und die strengsten Sicherheitsstandards auf dem Markt.

Dieses Servicemodell ermöglicht allen Arten von Kandidaten den Zugriff auf Agentenfunktionen:

Menschen an abgelegenen Orten (ländliche Gebiete)

Menschen mit Behinderungen (Schwierigkeiten, sich fortzubewegen)

Personen mit einem speziellen Profil, die nicht in einem traditionellen Contact Center arbeiten möchten (Senioren, Hausfrauen usw.).

Die Arbeitsweise bei Teleperformance hat sich durch die Covid-19-Krise nachhaltig verändert. Über 250.000 Beschäftigte haben im Zeitraum auf den WAHA-Modus umgestellt. Ermutigt durch diese Erfahrung entschied sich Teleperformance, eine dauerhafte WAHA-Lösung im großen Stil einzuführen: Teleperformance Cloud Campus, die neue Online-Plattform für Mitarbeiter, die Services der neuen Generation in Bezug auf das Kundenerlebnis anbieten. Es basiert auf five Schlüsselprinzipien:

einzige Anlaufstelle mit Kunden

erweiterte Online-Einstellungsverfahren, um die qualifiziertesten Kandidaten zu identifizieren und ein geeignetes Umfeld für die Einstellung, Entwicklung und Unterstützung von Teams bereitzustellen

Mehr als die Hälfte der Konzerntöchter bietet auch medizinische Hilfe vor Ort: Ärzte, Pflegepersonal, Psychologen etc.

In Portugal hat Teleperformance das TP Feel Well-Programm eingeführt, das psychologische und allgemeine Klinikkonsultationen, ärztliche Untersuchungen und andere auf das Wohlbefinden ausgerichtete Initiativen anbietet. Dieses Programm bietet fortlaufend kostenlose professionelle medizinische Hilfe am Arbeitsplatz.

eine sinnvolle Kombination aus Technologien, Datenanalyse und Support-Tools für Agenten zur Optimierung der Teamleistung

hochsichere Technologien, Verfahren und Richtlinien, die die Sicherheit der Kundendaten gewährleisten

Das Engagement und die Produktivität des Teams bleiben trotz Remote-Arbeit dank verbesserter Kommunikation und zahlreicher Interaktionen und Aktivitäten innerhalb von Teams erhalten.

Das WAHA Trainingsmodell garantiert Agentenexzellenz.

Das Management von Remote-Agenten ist besonders effektiv geworden, um enge Verbindungen zu schaffen, die Loyalität zum Unternehmen und zur Marke zu entwickeln und die Effizienz zu verbessern.

Mitarbeitervergütung und Treueprogramme

Die Vergütungspolitik des Konzerns basiert auf gemeinsamen Grundsätzen und wird in Übereinstimmung mit den regulatorischen Rahmenbedingungen und den lokalen Arbeits- und Marktbedingungen dezentral angewendet. Diese Richtlinie zielt darauf ab:

Talente anziehen und halten, individuelle und kollektive Leistung belohnen

im Einklang mit den fifinanziellen und operativen Zielen des Konzerns fair und konsistent sein.

Teleperformance bezieht seine wertvollsten Manager regelmäßig in ein Profit-Sharing-Programm über einen Bonus-Performance-Share-Plan ein, in Übereinstimmung mit seinen Governance-Regeln. Diese Bonusaktienpläne werden von Fall zu Fall zugeteilt und zielen darauf ab, die Loyalität und den Beitrag der Führungskräfte zur Entwicklung des Konzerns zu belohnen. Dies ist ein außergewöhnliches Vergütungssystem und unterscheidet sich daher von der allgemeinen Vergütungspolitik des Konzerns, die für alle Mitarbeiter gilt. Eine detaillierte Zusammenfassung der von der Gruppe zugeteilten Performance Shares ist in Abschnitt 7.2.6.3 dieses universellen Registrierungsdokuments enthalten.

Bestimmte Tochtergesellschaften des Konzerns haben lokale Mitarbeiter-Incentive-Programme eingerichtet.

Beispielsweise hat die operative Tochtergesellschaft in Frankreich ein unbefristetes Profit-Sharing-Programm eingeführt.

Um noch weiter zu gehen, hat sich Teleperformance mit Wage Indicator zusammengetan, um im zweiten Jahr in Folge eine Analyse durchzuführen, um die lokalen Teleperformance-Gehälter mit dem lokalen Existenzlohn zu vergleichen. Als Marktführer ist die Gruppe bestrebt, allen ihren Mitarbeitern eine wettbewerbsfähige Vergütung zu bieten und höhere Standards für ihre Branche zu fördern.

Anders als der Mindestlohn ist der existenzsichernde Lohn ein höherer Standard, der dem Mindesteinkommen entspricht, das ein Arbeitnehmer benötigt, um seine Grundbedürfnisse, einschließlich Nahrung, Wohnung und anderer grundlegender Bedürfnisse wie Kleidung, Telefonkosten, Wasser, Transport, bequem zu decken , Bildung und Gesundheit. Der existenzsichernde Lohn soll es einer Person ermöglichen, durch Erwerbstätigkeit einen angemessenen Lebensunterhalt zu verdienen. Der existenzsichernde Lohn variiert von einer Stadt oder einem Land zum anderen, abhängig von den lokalen Lebenshaltungskosten.

Wage Indicator ist eine gemeinnützige Stiftung mit Sitz in Amsterdam, die eine äußerst robuste Methodik und eine globale Datenbank zu existenzsichernden Löhnen entwickelt hat. Es betreibt nationale Wage Indicator-Websites in mehr als 125 Ländern und fungiert als lokale Online-Arbeitsmarktbibliothek für Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Regierungen, Akademiker und die Medien. Somit bietet der Wage Indicator eine umfassende, vierteljährlich aktualisierte Datenbank, die verwendet werden kann, um einen existenzsichernden Lohnansatz in seinem Betrieb zu bewerten und anzuwenden.

Die Mitarbeiter werden lokal nach den in jedem Land etablierten Praktiken organisiert.

Entsprechend ihrer fiFinanzleistung können Konzerntöchter beschließen, Boni zu gewähren.

Über 70 % der Teleperformance-Mitarbeiter erhielten zusätzlich zur gesetzlichen Ortszulage einen bezahlten Jahresurlaub. Der Sonderurlaub hängt von den Betriebsvereinbarungen der einzelnen Konzerngesellschaften ab.

Seit seiner Gründung hat Teleperformance sein Geschäft auf der Grundlage seiner Überzeugungen und Werte entwickelt und ist gleichzeitig seiner gesellschaftlichen Verantwortung verpflichtet. Der Konzern ist sich der Rolle der Gewerkschaften bei der Vertretung und Förderung der Arbeitnehmerinteressen bewusst und strebt danach, seinen Ruf als ethisches Unternehmen aufzubauen, das in Übereinstimmung mit den lokalen Vorschriften bewährte Praktiken in Bezug auf Arbeitsbeziehungen anwendet. Allen Mitarbeitern steht es frei, Organisationen ohne Einmischung, Repressalien oder Diskriminierung zu treffen oder ihnen beizutreten. Teleperformance pflegt einen regelmäßigen und konstruktiven Dialog mit anerkannten Gewerkschaften und anderen Mitarbeitern So werden Mitarbeitern in Malaysia sechs zusätzliche Tage gewährt, five in Tschechien, 4-10 zusätzliche Tage in Deutschland je nach Standort, bis zu 25 Tage auf den Philippinen, wo das gesetzliche Minimum fiv Tage bezahlter Jahresurlaub und zusätzliche Tage je nach Betriebszugehörigkeit in Großbritannien, Frankreich, Mexiko und China beträgt. Andere Tochtergesellschaften vergeben bezahlten Urlaub für besondere Anlässe (Geburtstage, Familienfeiern, Notfälle etc.), beispielsweise in Indonesien, Litauen, Indien und Madagaskar. Die Tochtergesellschaften in Argentinien, Frankreich und Indien gewähren einen längeren Vaterschaftsurlaub als die örtliche gesetzliche Zulage (fi Tage in Indien, drei zusätzliche Tage in Argentinien und zwei zusätzliche Tage in Frankreich).

Rund 80 % der Mitarbeiter erhalten je nach lokalen Gesetzen und Gepflogenheiten teilweise oder vollständig subventionierte Mahlzeiten: Zugang zu einer Kantine, Restaurantgutscheine oder Lebensmitteleinkaufsgutscheine.

Dies ist in einigen Ländern, darunter Brasilien und Frankreich, gesetzlich vorgeschrieben, während es in anderen für die Mitarbeiter von Vorteil ist.

Viele Tochtergesellschaften verhandeln für ihre Mitarbeiter reduzierte Preise, meist mit Restaurants in der Nähe des Büros.

Etwa 80 % der Mitarbeiter profitierten von ausgehandelten Tarifen für verschiedene andere Dienstleistungen als Restaurants und genießen diese manchmal kostenlos:

Ermäßigungen oder freier Zugang zu Fitnessstudios und anderen Sporteinrichtungen Ermäßigungen auf kulturelle Aktivitäten wie Filme, Konzerte, Shows und Ausstellungen

Rabatte in Reisebüros und für Urlaubsaktivitäten.

Diese vergünstigten oder kostenlosen Dienstleistungen werden über die Betriebsräte, sofern vorhanden, oder die Personalabteilung der jeweiligen Niederlassungen, manchmal in Zusammenarbeit mit Kunden, angeboten.

gesetzliche Vertreter. Der soziale Dialog findet auf allen Ebenen des Unternehmens statt und kann je nach Kultur, Gepflogenheiten, Gepflogenheiten und geltenden Gesetzen in jedem Land in unterschiedlichen Formen stattfinden.

Seit 2020 werden die Mitarbeiter durch zwei Mitglieder des Konzernvorstands vertreten, die als Sprecher der Mitarbeiter aktiv in die Geschäfte und Entscheidungsverfahren des Vorstands eingebunden sind.

Teleperformance respektiert die Vereinigungsfreiheit und erkennt das Recht auf Kollektivverhandlungen gemäß dem dritten Prinzip des UN Global Compact an. In Ländern, in denen diese Grundfreiheiten nicht gewährleistet sind, sorgt Teleperformance dafür, dass Kanäle für den sozialen Dialog existieren. Jede in den Berichtsumfang einbezogene Konzerngesellschaft hat mindestens eine Arbeitnehmervertretung: Arbeitnehmervertreter, Betriebsrat, Arbeitsschutzausschuss, Beschwerdeausschuss usw.

Mehrere Kanäle für Dialog und Beratung

Mitarbeiter können ihre Meinungen und Bedenken auch durch die E.Sat-Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage, regelmäßige Chats mit dem CEO, Diskussionsrunden usw.

Eine Ethik-Hotline steht auch jedem Mitarbeiter oder Dritten zur Verfügung, der Verstöße gegen internationale Verpflichtungen melden möchte, einschließlich der Grundsätze der Vereinigungsfreiheit (siehe Richtlinie zur globalen Ethik-Hotline in Abschnitt 2.4.2.1.

Die Unternehmenskultur fördert den direkten Zugang zu Gruppenleitern und Führungskräften. Teleperformance hat in seinen Tochtergesellschaften eine Reihe von Initiativen umgesetzt, um den Dialog und die Diskussion mit den Mitarbeitern zu fördern:

&bull Beispiele für Initiativen zur Förderung der Diskussion mit Mitarbeitern

Organisation regelmäßiger Treffen zwischen Management und Mitarbeitervertretern oder, sofern vorhanden,

Offer-Mitarbeitern die Möglichkeit, über den aktuellen Betrieb in der Einrichtung zu sprechen und ihre Ansichten auszutauschen,

ohne Beteiligung des direkten Vorgesetzten und in einer freundlichen Atmosphäre.

Fokusgruppen zwischen Agenten und Managern.

Bereitstellung eines Online-Kommunikationstools, das es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Anliegen anonym mitzuteilen

Mitarbeiterberatung während der Covid-19-Krise

Im Jahr 2020 wurden spezielle Verfahren und Kommunikationsmittel eingesetzt, um den Dialog zwischen Mitarbeitern und Management während der Krise zu erleichtern: eine wöchentliche Videokonferenz, die von der Geschäftsleitung organisiert wird, um transparent mit den Mitarbeitern zu kommunizieren (jeweils durchschnittlich 20.000-25.000 Teilnehmer .) Woche), einen eigenen Covid-19-Kanal auf der Ethik-Hotline, SMS-Benachrichtigungen direkt an die Mitarbeiter, Gespräche mit Gewerkschaften usw.

Die nachgeordneten Arbeitsschutzausschüsse haben in der Krise einen wertvollen Beitrag geleistet. Diese Ausschüsse, die sich in der Regel aus Gesundheits- und Sicherheitsexperten, Mitarbeitervertretern, Managementvertretern und in einigen Fällen medizinischem Personal zusammensetzten, überprüften die Übereinstimmung der lokalen Maßnahmen mit den Konzernrichtlinien. Einige Länder haben die Zusammensetzung ihres Arbeitsschutzausschusses geändert, um den Belangen der Arbeitnehmer stärker und direkter Rechnung zu tragen.

In Indien wurden zum fiersten Mal vier Mitarbeitervertreter in den Gesundheits- und Sicherheitsausschuss aufgenommen.Auf den Philippinen änderte Teleperformance die Struktur seines Gesundheits- und Sicherheitsausschusses, um einen Mitarbeitervertreter aufzunehmen, der aus den 21 Konzerneinrichtungen des Landes ausgewählt wurde.

Die Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit in den europäischen Einrichtungen von Teleperformance wurden vom Europäischen Betriebsrat (ECWC) anerkannt, der als unabhängiger Vertreter der Arbeitnehmer in den 18 Ländern fungierte, um die von den Teleperformance-Tochtergesellschaften als Reaktion auf die Covid-19-Pandemie ergriffenen Lösungen zu überprüfen : "Teleperformance handelte und passte sich schnell an diese beispiellose globale Krise an. Durch die Verwendung zentralisierter Tools zur Überwachung und Überprüfung der Anwendung ist es Teleperformance gelungen, seine Hauptziele zu erreichen, d. h. die Gewährleistung der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter sowie die Kontinuität des Betriebs, um die Kunden zufrieden zu stellen, auch wenn dies durch die Pandemie gestört wurde."

Seit 2008 wird jährlich eine umfangreiche Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (E-sat) durchgeführt. Ziel der Umfrage ist es, ein besseres Verständnis für die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Tätigkeit zu gewinnen.

Diese Umfrage wird von einem Team durchgeführt, das die kontinuierliche Verbesserung der Methode und Verfahren sicherstellt. Ein externer Partner liefert die Ergebnisse einer Benchmark-Umfrage, die alle Länder umfasst, in denen die Gruppe tätig ist, sodass jede Tochtergesellschaft ihre Ergebnisse mit dem lokalen Markt vergleichen kann.

Die Berücksichtigung von Mitarbeitermeinungen dient der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Förderung ihrer beruflichen Entwicklung.

Auf der Grundlage der Ergebnisse werden in jeder Niederlassung Aktionspläne erstellt und unter der Verantwortung jedes lokalen Personalleiters umgesetzt. Um eine kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse zu gewährleisten, wird der Fortschritt jedes Projekts monatlich von einem dedizierten Head-Office-Team überwacht.

Im Jahr 2020 haben 196.225 Mitarbeiter in 84 Tochtergesellschaften (51% der Gesamtbelegschaft des Konzerns) an der Umfrage teilgenommen. Aufgrund der Covid-19-Krise waren über die Hälfte der Mitarbeiter, die an der E.sat-Umfrage geantwortet haben, Telearbeit, verglichen mit 1 % im Jahr 2019. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist gegenüber 2019 gestiegen.

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass dieser positive Trend auf five wesentliche Faktoren zurückzuführen ist:

Arbeiten von zu Hause aus: Die Pandemie hat die Arbeitsmuster weltweit revolutioniert. Teleperformance gelang es in Rekordzeit, die meisten seiner Mitarbeiter auf Telearbeit umzustellen, eine Leistung, die ein Gefühl der Loyalität und des Stolzes bei den Mitarbeitern hervorrief, die sahen, dass ihr Arbeitgeber sich um ihre Gesundheit und ihr Wohlergehen kümmerte. Auch dies trug wesentlich dazu bei, den Stress durch die Gesundheitskrise zu reduzieren stress

Vor-Ort-Arbeit: Während die meisten Mitarbeiter auf Telearbeit umstiegen, arbeiteten andere weiter vor Ort und erlebten alle Gesundheitsmaßnahmen von Teleperformance aus erster Hand. Diese Maßnahmen gaben den Mitarbeitern Sicherheit und stärkten ihr Vertrauen in ihren Arbeitgeber

Regelmäßige Kontaktaufnahme: Teleperformance hat proaktiv den Kontakt zu seinen Mitarbeitern gepflegt, um auf deren Bedürfnisse und Erwartungen zu hören. Meinungsumfragen, die während der Pandemie organisiert wurden, zeigten, dass die Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass ihr Arbeitgeber ihnen wirklich zuhörte. Diese ständige Aufmerksamkeit verbesserte den Vertrauensindex und trug zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie Teleperformance als Arbeitgeber weiterempfehlen recommend

● Kommunikation: Die Krise veranlasste Teleperformance, häufiger mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, um sie zu beruhigen und zu unterstützen und sie zu ermutigen, ihre täglichen Ziele und die der Kunden zu erreichen. Diese ständige Kommunikation stärkte das Sicherheitsgefühl und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Zukunft des Unternehmens

Arbeitsplatzsicherheit: Die Pandemie hat das Risiko von Arbeitsplatzverlusten erhöht. Unter diesen Umständen haben die Mitarbeiter die Bemühungen des Konzerns gesehen, ihre Arbeitsplätze zu sichern, was die Loyalität fördert.

Tarifverträge

Bestimmte Konzerngesellschaften haben einen speziellen Tarifvertrag. Liegt keine solche Vereinbarung vor, gelten die Arbeitsgesetze des jeweiligen Landes. Auch mit den Arbeitnehmervertretern werden regelmäßig jährlich Kollektivverträge abgeschlossen. Diese Vereinbarungen regeln in der Regel die Anzahl der Arbeitsstunden, die Kündigungsfrist bei Austritt, Gehaltserhöhungen, Urlaubszeiten, die Dauer der Elternzeit, die Zahlung von Feiertagen, Teampläne etc. Tarifverträge bestehen derzeit in 17 Länder, die rund 29 % der Konzernbelegschaft ausmachen (Argentinien, Brasilien, Chile, Dominikanische Republik, Finnland, Frankreich, Deutschland, Italien, Mexiko, Marokko, Niederlande, Norwegen, Spanien, Schweden, Schweiz, Tunesien und Großbritannien). Darüber hinaus unterhält Teleperformance in den meisten Betrieben einen offenen Dialog mit Gewerkschaften und hat kürzlich eine Gewerkschaft in Albanien anerkannt.

2014 gegründet und 2015 offiziell eingetragen, vertritt ein Betriebsrat mit derzeit 22 ständigen Mitgliedern die Arbeitnehmer in den 18 europäischen Ländern, in denen der Konzern tätig ist. Im Jahr 2020 traf sich der Betriebsrat achtmal mit Vertretern der Konzernleitung gegenüber viermal im Jahr 2019, entweder im Plenum oder in Form einer sechsköpfigen Delegation (die Vorgesetzten). Darüber hinaus behandelten sie die Konzern- & fiFinanz- und Betriebsergebnisse, Telearbeitsregelungen, die Vorbereitungen für Betriebsratswahlen und die Wiederbestellung von Betriebsräten sowie das Verfahren zur Bestellung des neuen Arbeitnehmervertreters im Vorstand. Auf dem Höhepunkt der Krise traf sich der Betriebsrat 14-tägig mit Vertretern des oberen Managements (siehe oben Arbeitnehmerberatung während der Covid-19-Krise).

2.3.6 Vielfalt und Chancengleichheit

Die Diversity and Inclusion Policy von Teleperformance basiert auf dem 6. Prinzip des Global Compact der Vereinten Nationen: „Die Beseitigung von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf.“

Die Richtlinie wurde 2019 überarbeitet und hebt die bisherige Gleichstellungsrichtlinie auf und ersetzt sie. Der Zweck dieser Richtlinie besteht darin, den Tochtergesellschaften Richtlinien zur Verfügung zu stellen, damit Verfahren zur Förderung des gleichberechtigten Zugangs zu Beschäftigung, der Beseitigung von Diskriminierung, Vielfalt, Integration und fairer Einstellungspraktiken respektiert werden. Zu den Verbesserungen gehören ein bewussteres, proaktives Engagement bei der Einstellung von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, die Förderung des Geschlechtergleichgewichts und der gleichen Bezahlung für Männer und Frauen.

Das Auswahl- und Beförderungsverfahren richtet sich nicht allein nach der Art der vakanten Stelle. Es soll allen Bewerbern gleiche Chancen bieten, unabhängig von persönlichen Merkmalen wie ethnischer Herkunft, religiöser Überzeugung, Geschlecht, politischer Meinung, Nationalität, sozialer Herkunft, Alter, Gesundheit, Gewerkschaftszugehörigkeit oder sexueller Orientierung.

Jedes Jahr interagiert Teleperformance mit Menschen aus der ganzen Welt. Daher ist es unabdingbar, dass die Profile und Erfahrungen der Mitarbeiter ebenso vielfältig sind. Der Diversity-Ansatz des Konzerns umfasst five Hauptbereiche:

Gleichstellung der Integration von Menschen mit Behinderungen

Engagement für die berufliche Gleichstellung von Menschen aus der LGBTQIA+-Community

die Förderung des Multikulturalismus auf allen Ebenen

Berücksichtigung lokaler Diversity-Themen, die für jede Einheit spezifisch sind (ethnische Minderheiten usw.).

Am 17. April 2020 hat die internationale Gewerkschaft UNI Global Union fic mit der französischen OECD National Contact Point (NCP) einen besonderen Umstand bezüglich Teleperformance bekannt gegeben. Laut Verweisung hätten das Fehlen oder die Unzulänglichkeit von Präventivmaßnahmen und das Fehlen eines sozialen Dialogs Arbeitnehmer in 8 Ländern im Kontext der Covid-19-Epidemie gefährdet.

Teleperformance bestritt diese Vorwürfe energisch, akzeptierte jedoch die guten Äußerungen und erklärte sich bereit, einen Dialog mit der NKS aufzunehmen, um Beweise vorzulegen. Daher nahm die Gruppe an fif Anhörungen im Juni, Juli und September 2020 teil und legte detaillierte Dokumente und Notizen vor, um jeden der in den spezifischen Umständen angesprochenen Punkte genau zu erläutern. Sie hat sich bemüht, transparent und professionell zu reagieren und über alle getroffenen Maßnahmen zum Schutz ihrer Mitarbeiter zu berichten, wie z. B. den Einsatz beschleunigter Telearbeit (in nur acht Wochen haben mehr als 200.000 Mitarbeiter auf Telearbeit umgestellt), die Umsetzung einer entsprechenden Gesundheitsvorsorge und Sicherheitspolitik an allen seinen Standorten, dedizierte Governance, verbesserte Kommunikation mit allen seinen Interessengruppen und Kontrollinstrumente, um ein sicheres, konsistentes und wirksames Krisenmanagement in allen seinen Betrieben zu gewährleisten.

Eine Beschreibung der als Reaktion auf die Pandemie ergriffenen Maßnahmen findet sich in Abschnitt 2.3.3.2 Resilienz und Anpassung an die globale Gesundheitskrise. Darüber hinaus fördert Teleperformance den sozialen Dialog auf allen Ebenen des Unternehmens und verpflichtet sich, wie oben beschrieben, in jedem seiner Unternehmen geeignete Vertretungs- und Dialoggremien einzurichten.

Kulturelle Vielfalt ist auf allen Ebenen der Konzernstruktur präsent, angefangen bei den Mitarbeitern in über 80 Ländern, die Dienstleistungen in über 265 Sprachen und Dialekten anbieten. Darauf aufbauend wird für Führungspositionen ein freiwilliges Auswahlverfahren eingesetzt. Ziel ist es, die Vielfalt innerhalb der Führungsgremien zu erhöhen. Ebenso werden Nachfolge- und Entwicklungspläne überprüft, um Vielfalt besser zu integrieren.

Um diese Veränderungen zu steuern und zu beschleunigen, wurde innerhalb der Gruppe auch eine eigene Governance-Struktur eingerichtet, einschließlich eines Diversity Committee.

Maßnahmen zur Förderung der Geschlechtergleichstellung (1)

Der Konzern hat eine Reihe von Verfahren und Richtlinien eingeführt, um die Gleichbehandlung von Männern und Frauen zu fördern:

Das Geschlecht ist im internen Einstellungsprozess von Teleperformance nicht festgelegt und kann daher den Recruiting-Mitarbeiter nicht beeinflussen. Darüber hinaus wird derzeit ein proaktives Auswahlverfahren im Hinblick auf Parität und allgemein Diversität für Führungspositionen eingeführt

Gehaltsbänder, Einstufung, Karrieremöglichkeiten und Arbeitszeiten sind nicht geschlechtsspezifisch

die jährliche umfrage zur mitarbeiterzufriedenheit erzeugt einen alarm, wenn eine korrelation zwischen dem ausgedrückten zufriedenheitsgrad und dem geschlecht der teilnehmer festgestellt wird.

Ziel von Teleperformance ist es, eine mehr oder weniger gleiche Geschlechterverteilung in der Belegschaft und in Führungspositionen des Konzerns aufrechtzuerhalten und den Anteil von Frauen in Führungsgremien zu erhöhen.

(1) Alle in diesem Kapitel aufgeführten Zahlen schließen die Tochtergesellschaften in den Vereinigten Staaten aus, wo lokale Gesetze das Sammeln von Informationen zum Geschlecht der Mitarbeiter verbieten.

Veränderung des Frauenanteils an der Gesamtbelegschaft

Im Jahr 2020 lag der Frauenanteil an der Gesamtbelegschaft bei 51,8 % weiblich zu 48,2 % männlich.

Veränderung des Frauenanteils in Führungspositionen

Im Jahr 2020 betrug der Frauenanteil in Führungspositionen (alle Mitarbeiter ohne Agenten und Vorgesetzte) 44,8 % gegenüber 43,9 % im Jahr 2019.

Im Verwaltungsrat der Teleperformance SE sitzen sechs Frauen, die 43 % der Verwaltungsratsmitglieder repräsentieren, ein Verhältnis, das den Empfehlungen des AFEP-MEDEF-Corporate-Governance-Kodex und den gesetzlichen Bestimmungen zum Geschlechterverhältnis in Verwaltungsräten entspricht.

Die Gruppe hat das Exekutivkomitee neu besetzt und 25 % ihrer Mitglieder (zwei von acht) sind jetzt Frauen. Ziel ist es, dass bis 2023 mindestens 30 % des Exekutivausschusses Frauen sein sollen. Der 32-köpfige Erweiterte General Management Committee besteht zu 28 % aus Frauen.

Darüber hinaus hat der Konzern 307 Mitarbeiter mit höheren Verantwortungsbereichen identifiziert, von denen 29 % Frauen sind.

Initiativen zur Förderung der Geschlechtergleichstellung

TP Women ist eine 2019 ins Leben gerufene Initiative, die Vielfalt, Inklusion und Gleichstellung fördert und sich für Chancengleichheit auf allen Ebenen und in jeder Hinsicht einsetzt. Ziel der Initiative ist es, ein vielfältigeres Arbeitsumfeld zu schaffen, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, ein Netzwerk von Frauen und Männern aufzubauen, das sich der Sensibilisierung und Förderung der Gleichstellung am Arbeitsplatz verschrieben hat und gleichzeitig eine gleichstellungsorientierte Unternehmenskultur fördert.

Der Vorstand von TP Women besteht aus 15 primären und 75 sekundären Mitgliedern, wobei alle Frauen leitende Positionen im Konzern bekleiden. Sie haben die Aufgabe, Best Practices zu fördern und Initiativen zur Erreichung der Geschlechtergleichstellung in ihren jeweiligen Positionen und Ländern zu entwickeln. Die Vorstandsmitglieder von TP Women nehmen an einem Mentoring-Programm teil, das darauf abzielt, weiblichen Talenten mit hohem Potenzial den Zugang zu höheren Positionen im Konzern zu ermöglichen.

Darüber hinaus führt jede Tochtergesellschaft lokale Initiativen zur Förderung der Geschlechterverhältnisse nach kulturellen Themen durch:

Dänemark, Spanien, Frankreich, Indien, Deutschland, Griechenland

Mehrere Tochtergesellschaften wie Deutschland und Griechenland ermöglichen es Eltern, ihre Zeitpläne an ihr Familienleben anzupassen.

Beispiele für lokale Initiativen

Eine Reihe von Tochtergesellschaften bieten mehr Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaub als gesetzlich vorgeschrieben – siehe „Zusätzlicher Urlaub“ in Abschnitt 2.3.4.4.

Während des Mutterschaftsurlaubs erhalten die Mitarbeiter von Teleperformance Denmark 100 % ihres Gehalts anstelle der nach lokalem Recht vorgeschriebenen 50 %. In Spanien ergänzt Teleperformance die Vergütung seiner Mitarbeiter im Mutterschaftsurlaub, sodass diese 100 % ihres Gehalts erhalten.

Teleperformance India hat vor einigen Jahren mit der Initiative „Gendersmart“ ein umfangreiches System gezielter Kommunikation an Schulen und Hochschulen ins Leben gerufen, um unsere Unternehmenskultur und die von uns umgesetzten Sicherheitsmaßnahmen für unsere Mitarbeiter zu präsentieren. Flexible Arbeitszeiten, die mit dem Familienleben vereinbar sind, werden ebenso angeboten wie Möglichkeiten der Telearbeit, der Anspruch auf Mutterschaftsurlaub unabhängig vom Dienstalter sowie eine garantierte Rückkehr in die gleiche Position und das gleiche Gehalt.

Teleperformance setzt sich dafür ein, die Gleichstellung seiner männlichen und weiblichen Mitarbeiter in Bezug auf Beförderung und Bezahlung sowie eine gesunde Work-Life-Balance zu fördern. Die Tochtergesellschaft hat strenge und effiziente Verfahren zur Verhinderung von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz etabliert und zu diesem Zweck einen speziellen Ausschuss gemäß dem indischen POSH-Gesetz eingerichtet.

Die Gruppe hat beschlossen, den Lohngleichheitsindex flächendeckend einzuführen. Im Jahr 2020 erreichte Teleperformance France beim Gleichstellungsindex 94/100 Punkte, gegenüber 84 im Jahr 2019.

Unternehmen mit einer Punktzahl über 75/100 gelten als Arbeitsplätze, die die Gleichstellung der Geschlechter fördern.

In Übereinstimmung mit dem französischen Dekret Nr. 2019-15 bewertet dieser Index five Kriterien:

Verringerung des Lohngefälles zwischen Männern und Frauen: Teleperformance France erreichte bei diesem Kriterium 39 von 40 Punkten, was bedeutet, dass die Gehaltsunterschiede weniger als 1% betragen

gleiche Chancen auf eine Gehaltserhöhung gleiche Chancen auf eine Beförderung

die Tatsache, dass alle Frauen eine Gehaltserhöhung erhalten, wenn sie aus dem Mutterschaftsurlaub zurückkehren, wenn während ihrer Abwesenheit Gehaltserhöhungen gewährt wurden

die Zahl der Personen des unterrepräsentierten Geschlechts unter den 10 bestbezahlten Arbeitnehmern.

in 19 Tochtergesellschaften, die mehr als 80 % der Belegschaft ausmachen, nach derselben Methodik. Die durchschnittliche Punktzahl der 19 bewerteten Tochtergesellschaften liegt bei 79/100 und liegt damit über der 75er-Schwelle. Der Durchschnittswert für den Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen beträgt 38/40, d. h. Lohnunterschiede zwischen 1% und 2%.

Weitere Initiativen zur Förderung der Geschlechtergleichstellung

Im Jahr 2020 erhielten sieben Tochtergesellschaften die Best Workplaces for Women TM -Zertifizierungen: Argentinien, Brasilien, China, Indien, Spanien, Saudi-Arabien und die Vereinigten Arabischen Emirate.

Die folgenden Kriterien werden für diese Zertifizierungen berücksichtigt:

Lebensqualität am Arbeitsplatz: ein Unternehmen zu sein, das die Great Place To Work ®-Zertifizierung erhalten hat

der Frauenanteil in der Organisation und in Führungspositionen

eine positive Zusammenarbeit: positive Wahrnehmung von Frauen in der Trust Index ®-Umfrage

starke, proaktive berufliche Gleichstellungspraktiken vorhanden sind.

Maßnahmen zugunsten der Beschäftigung und Integration behinderter Arbeitnehmer

Die Gruppe beschäftigt behinderte Arbeitnehmer und hält sich an die geltenden lokalen Gesetze zur Einstellung, Nichtdiskriminierung und Arbeitsplatzgestaltung.

Neben den gesetzlichen Verpflichtungen wurde auch der Rollstuhlzugang in den Zentren berücksichtigt, einige Räumlichkeiten wurden bereits angepasst.

Lokale Initiativen werden umgesetzt, um die Einstellung von behinderten Arbeitnehmern zu fördern.

&bull Wichtigste lokale Initiativen zur Förderung der Einstellung behinderter Arbeitnehmer

2019 trat eine Vereinbarung zur Inklusion, Beschäftigung und Förderung behinderter Menschen in Kraft. Die Vereinbarung sah vor, in jedem Zentrum Arbeitsgruppen aus Arbeitnehmer-, Personal- und Unternehmensvertretern einzurichten, die Programme zur Förderung der behinderten Menschen entwickeln sollen.

Teleperformance arbeitet mit lokalen Organisationen zusammen, um Menschen mit Behinderungen in den Einstellungsprozess einzubeziehen.

Den Mitarbeitern wird ein Behindertentraining angeboten, um sie mit der Initiative vertraut zu machen.

Teleperformance arbeitet mit dem Arbeitsamt und dem Arbeitsamt für die Integration von Menschen mit Behinderungen zusammen, um Bewerbungen von Deutschsprachigen zu erhalten.

In Partnerschaft mit der Organisation Cuso International engagiert sich Teleperformance für die Inklusion von Menschen mit körperlichen Behinderungen.

Im Jahr 2020 waren 6,1 % der Belegschaft von Teleperformance France offiziell als behindert anerkannt (ohne Zeitarbeitskräfte). Die Mitarbeiter des Konzerns nehmen in Zusammenarbeit mit den Organisationen LADAPT und AGEFIPH, Schulen und Wohltätigkeitsorganisationen an der European Disability Employment Week und in Frankreich an der Handiperformant Week teil. Dieses Programm umfasst tägliche persönliche Unterstützung, Neuorganisation von Arbeitsplätzen und eine interne Strategie zur Sensibilisierung, damit die Unterschiede und Besonderheiten jedes Einzelnen als Vorteile für eine bessere Zusammenarbeit betrachtet werden.

Das ganze Jahr über bemüht sich die Gruppe in Partnerschaft mit den Behindertendiensten und -unterstützungsorganisationen von CAP-emploi und den lokalen Integrationsorganisationen ständig darum, die Beschäftigung behinderter Arbeitnehmer zu sichern, die Arbeitsplätze anzupassen und ihnen bei der Integration in den Arbeitsplatz zu helfen.

Teleperformance nutzt Unterstützungsstrukturen für behinderte Menschen, um mit potenziellen Kandidaten in Kontakt zu treten. Dank des TP Cloud Campus können Menschen, die aus gesundheitlichen Gründen ihr Zuhause nicht verlassen können, remote arbeiten.

2.3.6.3 Eine mehrsprachige, multikulturelle Gruppe

Angesichts der internationalen Größe der Gruppe und der Entwicklung mehrsprachiger Zentren stellt Teleperformance selbstverständlich Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft und Nationalität ein, um in jedem Zentrum zu arbeiten. Daher werden spezielle Programme organisiert, um Ausländer aufzunehmen und ihnen bei der Integration zu helfen.

In Europa und Asien ist Teleperformance führend bei der Entwicklung mehrsprachiger Hubs, in denen Mitarbeiter aller Nationalitäten an einem einzigen Standort zusammenarbeiten, um paneuropäische und panasiatische Dienste zu leisten

Programme.Diese Plattformen in Portugal, Spanien, Griechenland, Malaysia und Ägypten bieten großen multinationalen Unternehmen dedizierte, optimierte Omnichannel-Lösungen in über 40 Sprachen.

Teleperformance organisiert lokale Kulturtage für alle neuen ausländischen Mitarbeiter und unterstützt sie bei der Eingewöhnung in ihrem neuen Wohnsitzland.

Die meisten Managementteams kommen aus lokalen Gemeinschaften und sind wie der Konzern ausgesprochen international und multikulturell.

Den geschaffenen wirtschaftlichen Wert zu teilen, ist ein wichtiges Prinzip von Teleperformance. Die Gruppe setzt sich dafür ein, dass dieser wirtschaftliche Wert auch der Gesellschaft zugute kommt, indem sie ihre allgemeinen Bedürfnisse und Herausforderungen untersucht. Teleperformance ist bestrebt, den sozialen Fortschritt neben dem eigenen Erfolg zu sehen.

2.4.1 Förderung von Innovation und Entwicklung durch optimierte Informationsverteilung

Der Kern der Geschäftstätigkeit des Konzerns besteht darin, Verbrauchern und Bürgern, die Informationen, Kontakte oder Lösungen für ihre täglichen Probleme benötigen, schnell und präzise zu antworten. Teleperformance bedient ein breites Kundenspektrum in diesem Sektor und wickelt jedes Jahr weltweit 1 Milliarde Interaktionen ab (ohne spezialisierte Dienste). "Jede Interaktion zählt" für Teleperformance. Dieses Schlagwort spiegelt die Bedeutung wider, die das Unternehmen der Exzellenz in seiner Branche beimisst, die der Grundstein für seinen Erfolg ist.

Teleperformance ist ein wichtiger Akteur bei der Bereitstellung innovativer, mehrsprachiger Lösungen in lokalen Gemeinschaften. Diese Mission trägt zur sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der verschiedenen Märkte von Teleperformance bei.

Die Bedürfnisse von Verbrauchern und Bürgern werden durch die unterschiedlichen internen Strukturen großer Unternehmen oft weitgehend ignoriert oder nicht erfüllt. Ziel von Teleperformance ist es, trotz immer komplexer werdender Prozesse die Beziehung zwischen Kunden/Bürgern und Marken/Behörden zu rationalisieren. Folglich spielt der Konzern eine Rolle bei der Information und Aufklärung der breiten Öffentlichkeit über Prozesse und Funktionen, die menschlicher Hilfe bedürfen. Dies lässt sich leicht nachvollziehen, wenn es um den technischen Support für Alltagsgeräte und digitale Dienste geht. Teleperformance arbeitet daher mit immer mehr globalen Marken und sozialen Netzwerken zusammen, um die Online-Inhalte ihrer Nutzer zu moderieren.

Die Fähigkeit, zuverlässige, verifizierte Informationen effektiv und schnell an einen großen mehrsprachigen Kundenstamm zu verteilen, ist eine der grundlegenden Qualitäten der Gruppe und macht sie zu einem wirksamen Vehikel für die Verbreitung, Entwicklung und Verbreitung von Innovationen.

Um den besten Service zu bieten, gewährleisten die Konzernverfahren eine gleichbleibend hohe Qualität in allen ihren Tätigkeiten – siehe Abschnitt 1.1 dieses Dokuments.

Außerdem haben 19 ihrer Tochtergesellschaften die ISO 9001-Zertifizierung für ihr Qualitätsmanagementsystem erhalten.

Teleperformance fühlt sich fairen Praktiken verpflichtet, die Integrität und Ehrlichkeit zwischen Teleperformance, seinen Stakeholdern und seinen direkten und indirekten Kunden gewährleisten müssen. Faire Praktiken sind wesentliche Bestandteile einer wirksamen und umfassenden CSR-Politik.

Verpflichtungen zu ethischen Geschäftspraktiken

Teleperformance verpflichtet sich zur Einhaltung internationaler Vorschriften, die die höchsten ethischen Standards fördern, wie beispielsweise der Global Compact der Vereinten Nationen, die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, ILO-Konventionen, OECD-Richtlinien und relevante lokale Gesetze und Vorschriften.

Der Global Compact der Vereinten Nationen

Seit 2011 Unterzeichner des Global Compact der Vereinten Nationen,

Teleperformance verpflichtet sich, die zehn Grundprinzipien des Global Compact in Bezug auf Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Umwelt und Korruptionsbekämpfung einzuhalten und zu fördern (siehe Abschnitt 2.2.2 Strategie und RSE-Governance ).

Die geschäftsethischen Verpflichtungen der Gruppe basieren auf ihren five Werten: Integrität, Respekt, Professionalität, Innovation und Engagement. Diese Werte untermauern die Strategie der Gruppe und bekräftigen das firm Bekenntnis von Teleperformance zu fairen Geschäftspraktiken in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen und Vorschriften.

Teleperformance-Ethikkodex

Der Teleperformance-Ethikkodex legt die Regeln, Einstellungen, Handlungen und Verhaltensweisen fest, die von der Gruppe, ihren Direktoren und Mitarbeitern gegenüber allen Interessengruppen (Mitarbeitern, Dienstleistern, Lieferanten, Kunden, Kunden, Aktionären und anderen externen) erwartet und angenommen werden Partner, darunter Medien und öffentliche Einrichtungen). Es legt die allgemeinen ethischen Grundsätze fest, die allen Mitarbeitern des Konzerns unabhängig von ihrem Status oder ihren Aufgaben obliegen. Dieser Kodex ist von den Werten des Konzerns inspiriert und verweist auf internationale Texte, darunter den Global Compact der Vereinten Nationen. Es ist Ausdruck des anhaltenden Engagements und der Haltung des Unternehmens als verantwortungsbewusster, menschlicher und ehrlicher Unternehmensbürger. Er erfüllt die für die Geschäftstätigkeit des Konzerns geltenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen und sollte in Verbindung mit dem Verhaltenskodex zur Korruptionsbekämpfung (siehe unten) gelesen werden. Die Einhaltung dieser Kodizes ist eine Bedingung für die Mitgliedschaft in der Gruppe, deren Ruf auf den fairen Praktiken und Beziehungen basiert, die sie mit all ihren internen und externen Partnern und Interessengruppen aufbaut.

Der Ethikkodex kann auf der Konzernwebsite (https://www.teleperformance.com/en-us/codes-and-policies/code-of-ethics) eingesehen werden.

Richtlinie zur globalen Ethik-Hotline

Der Zweck der Global Ethics-Hotline besteht darin, einen Kanal für die Meldung von Verhaltensweisen bereitzustellen, die Korruptionshandlungen oder andere unethische Verhaltensweisen darstellen können (wettbewerbswidrige Praktiken, Missachtung der Menschenrechte, Umweltschäden, Gesundheits- und Sicherheitsverletzungen usw.).

Über dieses System übermittelte Warnungen werden vertraulich behandelt. Gegebenenfalls arbeitet die Hotline mit anderen bestehenden Whistleblowing-Kanälen in Übereinstimmung mit den geltenden lokalen Gesetzen zusammen.

Die Ethik-Hotline kann von jedermann genutzt werden und ist auf der Website des Konzerns ( www.teleperformance.com/ethicshotline ) zu finden.

100 % der Konzerngesellschaften haben Zugang zur Ethik-Hotline. gegenüber 98% im Jahr 2019.

Im Jahr 2020 erhielt die Hotline 970 Warnungen, von denen 65 % der Personalabteilung gemeldete Probleme am Arbeitsplatz, 20 % Ethik, 8 % Verdacht auf Betrug oder Verstöße gegen Gruppenrichtlinien und 6 % Gesundheits- und Sicherheitsprobleme betrafen. 64 % der Meldungen gingen über ein Online-Formular ein, 33 % telefonisch und 3 % per E-Mail.

2.4.2.2 Antikorruptionsmaßnahmen

Teleperformance setzt sich dafür ein, das Risiko von Korruption und Einflussnahme auf den Konzern zu verhindern und zu bekämpfen. Diese Verpflichtung basiert auf den Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen und auf der Einhaltung lokaler Gesetze und Vorschriften, die Korruption verbieten, insbesondere des US-amerikanischen Foreign Corrupt Practices Act, des britischen Bribery Act, des Sapin-II-Gesetzes in Frankreich und aller anderen ähnlichen Antikorruptionsgesetze -Korruptionsgesetze in den Rechtsordnungen, in denen es tätig ist.

Die Maßnahmen zur Prävention und Bekämpfung von Korruption und Einflussnahme wurden im Jahr 2020 nach einer Compliance-Prüfung bestehender Verfahren deutlich verstärkt. Im Anschluss an diese Prüfung überarbeitete die Gruppe ihre Verfahren und implementierte und implementierte das Teleperformance Global Anti-Korruptionsprogramm, das darauf abzielt, Verfahren in der gesamten Gruppe zu harmonisieren und ihre Effizienz zu erhöhen.

Dieses Programm basiert auf einem starken Commitment des Managements, einer klaren Strukturierung und Definition von Verantwortlichkeiten, einem konkreten Kommunikationsplan und einer Reihe von Maßnahmen, um Korruptions- oder Einflussnahmehandlungen zu verhindern, schnellstmöglich aufzudecken und dort einzugreifen, wo notwendig.

Starkes Engagement des Managements

Das Teleperformance Global Anti-Corruption Program ist der Eckpfeiler der Maßnahmen und basiert auf einem starken Engagement der Leitungsgremien des Konzerns.

Diese Verpflichtung findet sich in der Definition der globalen Strategie zur Verhütung und Bekämpfung von Korruption wieder, die auf folgenden Punkten basiert:

Einer der fier Kernwerte des Konzerns: Integrität Verpflichtung: Bekämpfung aller Formen von Korruption ein Prinzip: Zero Tolerance.

Die Leitungsgremien bilden auch den Kern des Validierungs- und Überwachungsprozesses für alle Komponenten der Maßnahmen. Die Konzernleitung und der Verwaltungsrat der Gruppe genehmigen über ihr Audit, Risk and Compliance Committee alle Massnahmen und überwachen deren Umsetzung.

Der Vorsitzende und der Chief Executive Officer sowie die Mitglieder des Executive Committee bewerben das Programm durch Kommunikationsinitiativen bei allen internen und externen Stakeholdern.

Eine definierte Struktur und Verantwortlichkeiten

Ein multidisziplinäres Team berichtet an den Deputy Chief Executive Officer des Konzerns und die Rechts- und Compliance-Abteilung und ist für die Entwicklung der Maßnahmen, deren Umsetzung, die Überwachung der Leistungs- und Compliance-Indikatoren sowie den Kommunikationsplan verantwortlich.

Dieses Team besteht aus zwei mit der Überwachung dieser Maßnahmen beauftragten Korruptionsbeauftragten, die in ständigem Kontakt mit allen Supportfunktionen des Konzerns sowie mit den operativen Teams auf regionaler und lokaler Ebene stehen.

Ein spezieller Kommunikationsplan

Um deren Wirksamkeit zu gewährleisten, wird ein Kommunikationsplan erstellt, um sicherzustellen, dass alle internen und externen Stakeholder über die Existenz der Maßnahmen und deren Inhalt angemessen informiert sind.

Für 2021 ist eine Aktualisierung der Teleperformance-Website geplant, um den Zugang zu Informationen über die fiGegen Korruption und Einflussnahme zu erleichtern.

Maßnahmen zur Vorbeugung, Erkennung und Reaktion

Das globale Anti-Korruptionsprogramm von Teleperformance, das Teil der gesamten Compliance-Strategie des Konzerns ist, basiert auf einer Reihe von Maßnahmen, um Korruptions- und Beeinflussungshandlungen so schnell wie möglich aufzudecken und zu verhindern und ihnen ein Ende zu setzen. 64257 schließlich alle geeigneten Maßnahmen zu ergreifen.

Präventionsmaßnahmen umfassen:

Korruptionsrisikokartierung: Der Konzern hat eine spezielle Methodik zur Identifizierung, Analyse und Bewertung von Korruptions- und Einflussnahmerisiken gemäß dem jeweiligen Geschäftsprozess eingeführt. Das Risk Mapping basiert auf einem Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz.

Verhaltenskodex: Der Kodex enthält alle grundlegenden Prinzipien, die es den Mitarbeitern und Führungskräften des Konzerns ermöglichen, angemessene ethische Verhaltensweisen anzunehmen. Als praktischer Leitfaden konzipiert, definiert er die Regeln, die jeder Mitarbeiter einhalten muss, das zu vermeidende Verhalten und bietet einen Ansprechpartner für Fragen. Es sieht auch vor, dass bei Nichteinhaltung Disziplinarmaßnahmen in Übereinstimmung mit den lokalen Gesetzen und Vorschriften festgelegt werden.

Schulungsprogramm: Über die E-Learning-Plattform des Konzerns wurde ein Schulungsmodul entwickelt, um die Mitarbeiter für Korruptionsrisiken zu sensibilisieren. Es ist für 30.000 Konzernmitarbeiter verpflichtend und beinhaltet einen Test zum Nachweis der durch das Modul erworbenen Kenntnisse.

Spezielle Schulungen werden für diejenigen angeboten, die am stärksten dem Korruptionsrisiko ausgesetzt sind.

Due-Diligence-Verfahren: Vor der Unterzeichnung von Verträgen mit Dritten (Kunden, Lieferanten, Subunternehmern usw.) wird ein Überprüfungsprozess durchgeführt. Dieses Verfahren wird 2021 durch die Integration des Lieferantenbewertungsprozesses in das ERP-System des Konzerns verstärkt (siehe Abschnitt 2.4.2.3 Lieferanten und Unterauftragnehmer ).

Erkennungsmaßnahmen umfassen:

Kontrollen und Audits: Auf verschiedenen Ebenen sind Buchführungskontrollen vorhanden, um Korruptionshandlungen zu verhindern und aufzudecken. Diese Kontrollen werden durch interne Audits ergänzt, um die Einhaltung des Teleperformance Global Anti-Corruption Program durch die Tochtergesellschaften zu überprüfen.

● Leistungs- und Compliance-Kennzahlen: Als Reaktion auf das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung der Maßnahmen wurden Leistungs- und Compliance-Kennzahlen definiert, um deren effektive Umsetzung sicherzustellen. Diese Indikatoren ermöglichen es, die Existenz, Qualität und Wirksamkeit jeder der eingeführten Maßnahmen zu bewerten. Diese Indikatoren werden bei Bedarf, mindestens jedoch einmal jährlich, evaluiert.

Globale Ethik-Hotline: Der Zweck dieses Systems besteht darin, die Meldung von Verhaltensweisen oder Handlungen zu ermöglichen, die Korruptionshandlungen oder ein anderes unethisches Verhalten darstellen können, wie oben beschrieben.

Reaktionsmaßnahmen umfassen:

● Sanktionen und Disziplinarmaßnahmen: Die Maßnahmen sehen die Anwendung von Disziplinarmaßnahmen bei Nichteinhaltung der im Verhaltenskodex festgelegten Grundsätze gemäß den geltenden lokalen Gesetzen und Vorschriften vor. Sie werden zusätzlich zu eventuell zu treffenden Verwaltungs- oder Strafmaßnahmen angewendet.

● Feedback und Korrekturmaßnahmen: Die Maßnahmen zur Korruptionsprävention und -bekämpfung wurden so konzipiert, dass sie an jedes neue Korruptionsrisiko im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Konzerns, seinem Umfeld oder den Ländern, in denen er tätig ist, angepasst werden können. Das Antikorruptionsprogramm wird bei Bedarf aktualisiert, um seinen Inhalt zu verbessern und seine Anwendung zu stärken.

Die italienische Tochtergesellschaft von Teleperformance war die erste, die nach ISO 37001 zertifiziert wurde, was beweist, dass ein Antikorruptionsmanagementsystem und robuste Kontrollen vorhanden sind.

Lieferanten und Subunternehmer

Die Beschaffungsausgaben (externe Aufwendungen) von Teleperformance machen 13% des Gesamtumsatzes der Gruppe aus. Teleperformance kauft hauptsächlich Computerhardware und -software, Telekommunikationsdienste sowie Waren und Dienstleistungen im Zusammenhang mit seinen Contact Centern und Zeitarbeitsfirmen. Darüber hinaus setzt Teleperformance in einigen Ländern nur in sehr begrenztem Umfang die Vergabe von Unteraufträgen ein, mit Ausnahme der Gehaltsabrechnung. Kerndienste und D.I.B.S (Kundenbeziehungen) werden nicht ausgelagert.

Teleperformance stellt sicher, dass sich seine Subunternehmer und Lieferanten einem ethischen Ansatz verpflichten und die Grundsätze des Verhaltenskodex für Lieferanten respektieren. Dieser im September 2019 eingeführte Verhaltenskodex ersetzt die bisherige Lieferantenpolitik. Es enthält die aktualisierten Anforderungen des Konzerns in Bezug auf Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Gesundheit und Sicherheit, Umwelt, Geschäftsethik, Integrität (einschließlich Antikorruption) und Einhaltung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). Der Verhaltenskodex für Lieferanten gewährleistet die Konsistenz der Beschaffungsprozesse, die kontinuierliche Verbesserung der Beschaffungspraktiken und deren Verständnis durch alle internen und externen Stakeholder. Der Kodex kann unter www.teleperformance.com eingesehen werden.

Der Konzern verpflichtet sich, bei der Identifizierung potenzieller direkter oder indirekter negativer Auswirkungen seines Geschäfts auf seine Lieferkette wachsam zu sein, um solche Auswirkungen zu verhindern und erforderlichenfalls zu mindern.

Der Konzern verlangt von seinen Tochtergesellschaften, mit Lieferanten und Subunternehmern zusammenzuarbeiten, die sich verpflichten, die Anforderungen des Konzerns in diesem Bereich einzuhalten und sich an den Verhaltenskodex für Lieferanten zu halten. Lieferanten und Unterauftragnehmer werden gemäß dem Supplier Code of Conduct regelmäßig auf Ebene der Tochtergesellschaften bewertet. Teleperformance hat auch Beschaffungsausschüsse auf Konzern-, regionaler und lokaler Ebene eingerichtet, um die systematische Anwendung konzernweiter Richtlinien und Verfahren sicherzustellen. Seit 2019 werden Risiken in Bezug auf die Lieferkette in den internen Kontrollfragebogen aufgenommen.

Darüber hinaus setzt der Konzern verantwortungsvolle Beschaffungsverfahren ein, die in erster Linie das Management von Lieferantenrisiken durch ein Due-Diligence-Verfahren beinhalten. Dieses Verfahren basiert auf einem Fragebogen, der an Lieferanten gesendet wird, die Teil des ERP-Systems des Konzerns sind und ein breites Spektrum von Themen wie Ethik, Menschenrechte, personenbezogene Daten, Umwelt und Korruptionsbekämpfung abdeckt.

Eine Pilotphase für das Projekt wurde Ende 2020 in Großbritannien gestartet, bevor es 2021 auf den gesamten Konzern ausgeweitet wurde. Ziel dieser Verfahren ist es, sicherzustellen, dass der Konzern keine Beziehungen zu Lieferanten eingeht, die die Anforderungen des Konzerns nicht erfüllen Mindestanforderungen an Compliance, Sicherheit, Datenschutz und CSR. Sie ermöglichen es auch, Lieferanten mit hohem Risiko zu identifizieren und die notwendigen Schritte einzuleiten, um ihnen zu helfen, Verstöße zu verbessern und zu korrigieren.

Um die Beschaffungsprozesse in allen Konzerngesellschaften zu stärken und zu standardisieren, wurde eine neue Governance-Struktur geschaffen. Ein Global Chief Procurement Officer hat seine Verantwortung Anfang 2020 übernommen. Zu den Aufgaben des CPO gehören die Neustrukturierung des Ansatzes und die Sicherstellung, dass der Beschaffungsprozess in jedem Schritt der Beziehung mit den Werten des Konzerns und dem Global Compliance Framework im Einklang steht.

Um dies zu erreichen, gehören zu den Aufgaben des Einkaufsteams die Überprüfung der internen Beschaffungspolitik, die Harmonisierung von Einkaufskategorien und Lieferantenbeziehungsmanagement-Tools sowie die Entwicklung einer globalen Verhandlungsstrategie. Um die kontinuierliche Verbesserung des Lieferantenbewertungsprozesses, dessen Überwachung und die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominderung sicherzustellen, wurde 2020 ein eigenes Lieferantenrisikokomitee mit Vertretern verschiedener Funktionen (Einkauf, CSR, personenbezogene Daten, Informationssicherheit, Recht und Compliance) eingerichtet. Es ist auch für die regelmäßige Berichterstattung über Lieferantenrisiken an die Geschäftsleitung verantwortlich.

Verhinderung von Kartellpraktiken

Die Beziehung von Teleperformance zum Markt und seinen Wettbewerbern basiert auf fairen und ethischen Wettbewerbspraktiken in Übereinstimmung mit dem Gesetz. Teleperformance hält sich an den Grundsatz des fairen Wettbewerbs und trifft keine Vereinbarungen oder Verhaltensweisen, die als Kartellpraktiken eingestuft werden könnten (Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung, Dumping, künstliche Förderung von Preiserhöhungen und -senkungen usw.).

Praktiken zwischen Wettbewerbern, die absichtlich oder anderweitig zu einem Ergebnis führen würden, das nicht dem normalen Marktbetrieb entspricht, sind verboten. Teleperformance strebt danach, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben, nicht durch wettbewerbswidrige Praktiken, sondern durch die Qualität seiner Dienstleistungen und die Beziehungen, die es mit seinen bestehenden und potenziellen Kunden unterhält.

2.4.3 Datenschutz und Cybersicherheit

Verhaltenskodex für Wertpapiergeschäfte

Teleperformance hat einen Verhaltenskodex für Wertpapiertransaktionen gemäß den Empfehlungen des Leitfadens der französischen Finanzmarktaufsicht (Autorité des marchés financiers) zur Verhinderung von Insider-Fehlverhalten in börsennotierten Unternehmen eingeführt. Der Leitfaden gilt in erster Linie für die Konzernleitung und die Mitglieder des Verwaltungsrats. Die geltenden Verfahren sind in Abschnitt 3.3.3.1 Verhaltenskodex für Wertpapiergeschäfte beschrieben.

Die Gruppe betrachtet die fiGegenmaßnahmen gegen Steuerhinterziehung und die Zahlung von Steuern als einen Akt der Unterstützung der Gebiete und Gemeinden. Durch die Aktivitäten seiner Tochtergesellschaften in 83 Ländern zahlt der Konzern neben der Körperschaftsteuer auch alle Steuern, die in den verschiedenen Ländern, in denen er tätig ist, anfallen, wie lokale Steuern und Sozialabgaben.Darüber hinaus stellt der Konzern sicher, dass alle Unternehmen die für sie geltenden Gesetze und Vorschriften einhalten, einschließlich der fiErstellung der erforderlichen Steuererklärungen und der fristgerechten Zahlung der Steuern. Es gibt keine konzernweite Richtlinie, die eine Steuerhinterziehung durch komplexe Vereinbarungen zulassen würde.

Da der Konzern im Wesentlichen international tätig ist, hält der Konzern darüber hinaus die internationalen Steuerstandards der OECD ein und stellt sicher, dass konzerninterne Transaktionen dem Fremdvergleichsgrundsatz entsprechen. Die Verrechnungspreisdokumentation wird jährlich aktualisiert, um die Anforderungen der lokalen Steuerbehörden zu erfüllen. Die Erklärung zu den länderbezogenen Steuern (CBCR) wird von der Muttergesellschaft Teleperformance SE gemäß den geltenden Vorschriften an die französischen Steuerbehörden übermittelt.

Der Steuersatz von 30,6 % im Jahr 2020, wie in Anmerkung 5 Ertragsteuern in Abschnitt 5.6 Erläuterungen zum Konzernabschluss beschrieben, spiegelt diese Praktiken wider.

In einem immer komplexer werdenden und herausfordernderen Umfeld in Bezug auf Datensicherheit hat sich Teleperformance in diesem Bereich innerhalb seines Geschäftsbereichs zu einem der führenden Unternehmen entwickelt. Kunden erkennen diese Positionierung als einen wichtigen Unterscheidungsfaktor.

Die Gruppe entspricht vollständig internationalen Standards wie ISO 27001 und den Standards PCI (Payment Card Industry) und HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability Act).

Die Richtlinien und Prozesse der Gruppe entsprechen allen internationalen Gesetzen in Bezug auf Datensicherheit, Vertraulichkeit und Datenschutz in den Ländern, in denen Teleperformance tätig ist.

Im Jahr 2015 hat der Konzern weltweit 14 innovative Compliance- und Sicherheitsregeln eingeführt, die sogenannten Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP), die darauf abzielen, potenzielle Risiken von Betrug oder Verstößen gegen Sicherheitsregeln und -standards zu erkennen und zu begrenzen. Diese Richtlinien werden regelmäßig überprüft und im Januar 2021 aktualisiert. Sie beziehen sich auf folgende Themen:

1. Richtlinie zur Sicherheitsdatenanalyse

3. Richtlinie zur Infrastrukturhärtung

4. Betrugs-Hotline-Belohnung und Sicherheitsbewusstseinsrichtlinie

5. Sicherheits- und Betrugskommunikationsrichtlinie

6. Richtlinie zur Zugangskontrolle zur Einrichtung

7. Richtlinie zur Einhaltung von Verträgen

8. Richtlinien für Schulungen zum Sicherheitsbewusstsein

9. Richtlinien für die Postbestellung von Wachleuten

11. Richtlinie zur Bereitstellung und Aufhebung der Anmeldung

12. Richtlinie zur Risikoerkennung und Betrugsprävention

13. Datenschutzrichtlinie für soziale Medien Social

14. Datenschutzrichtlinie für Mitarbeiter Employee

Im Jahr 2016 hat die Gruppe mit der Verabschiedung der neuen DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung) durch die EU, die am 25. Mai 2018 in Kraft getreten ist, begonnen, unsere Haltung zum Datenschutz weiter auszubauen. Auch Teleperformance ist sich ihrer Verpflichtung gegenüber Kunden und Mitarbeitern voll und ganz bewusst im Hinblick auf den Schutz sensibler Daten. Im Februar 2018 hat die französische Datenschutzbehörde (CNIL), eine Aufsichtsbehörde innerhalb der Europäischen Union, die Einhaltung der Binding Corporate Rules (BCRs) von Teleperformance in ihrer Eigenschaft als Datenverantwortlicher und Datenverarbeiter festgestellt. BCRs sind ein Rechtsrahmen, der es Teleperformance ermöglicht, Daten innerhalb und außerhalb der EU sicher und geschützt zu übertragen.

Das für den Datenschutz zuständige Team (Global Privacy Office) setzt die neue Norm ISO 27701, die eine Erweiterung der Anforderungen der bereits bestehenden Norm ISO 27001 darstellt, konzernweit ein. Dieser neue Standard stärkt die Datenschutzkontrollen und -anforderungen und enthält zwei neue Anhänge, die für Teleperformance in seiner Rolle als Datenverantwortlicher und Datenverarbeiter gelten.

Um die Implementierung der ISO 27701-Zertifizierung zu erleichtern, werden mehrere große Projekte durchgeführt:

eine Überprüfung der Datenverarbeitungs- und Aufbewahrungsverfahren zur Sicherstellung der Verfügbarkeit, des Schutzes vor unbefugten und nicht dokumentierten Änderungen oder Löschungen, Einhaltung gesetzlicher Aufbewahrungspflichten, Aufbewahrung für den erforderlichen Zeitraum und sichere Löschung

Supply Chain Risk Management zur weiteren Harmonisierung der Lieferantenrisikobewertung in allen globalen Betrieben

Verbesserung des Datenschutz-Schulungsprogramms: Die Datenschutz-Schulungen werden weltweit neu konzipiert, um Mitarbeiter in den Anforderungen der Norm ISO 27701 zu schulen. Das Datenschutzteam wird diese Schulung bis Ende des fiersten Quartals 2021 durchführen.

Teleperformance verstärkt und erweitert sein Programm zum Schutz personenbezogener Daten weiter. Das Programm und die Kontrollen wurden überprüft und überarbeitet, um den Anforderungen neuerer oder aktualisierter Datenschutzgesetze wie dem philippinischen Datenschutzgesetz, dem CCPA (California Data Protection Act), dem LGPD (für Brasilien), dem nigerianischen Datenschutzgesetz gerecht zu werden Gesetz und dem südafrikanischen Datenschutzgesetz.

Der Datenschutzrahmen wird durch eine Compliance-Audit-Funktion verstärkt. Das interne Compliance-Audit stellt die Anwendung von GECSPs an den operativen Standorten der Gruppe in einem rotierenden 24-Monats- oder 12-Monats-Plan für die Top-Ten-Kunden sicher. Darüber hinaus werden externe Audits durchgeführt. Il stützt sich auch auf proprietäre Technologie, um Manager über unangemessenen Zugriff auf Informationen durch Agenten zu informieren, eine standardmäßige und sichere Methode für Agenten bereitzustellen, um Notizen zu machen, während sie von einem Bildschirm zum anderen wechseln, wodurch das Risiko von Datenverlusten verringert und die Einhaltung der Vorschriften verwaltet und verfolgt -beenden.

Das Global Technology, Privacy and Security Committee (TPSC) ist das Kontrollorgan, das für die Bewertung von Risiken und die Sicherstellung, dass Projekte in Übereinstimmung mit der globalen Sicherheits- und Datenschutzrichtlinie durchgeführt werden, verantwortlich ist. Den Vorsitz führen der Chief Information Security Officer und der Data Protection Officer. Das TPSC ist ein Gremium, das vorgeschlagene Projekte auf Datenschutz-, Informationssicherheits- und Compliance-Fragen analysiert, bevor sie von Teleperformance umgesetzt werden, und bei Bedarf eine vollständige Datenschutzfolgenabschätzung durchführt. Das TPSC wurde im Jahr 2020 erheblich gestärkt, indem die Kriterien für die Risikobewertung verbessert und verfeinert und die untersuchten Risikoarten erweitert wurden. Gleichzeitig wurde der Prozess durch den Einsatz eines neuen Tools gestrafft, mit dem Bewertungen flexibler durchgeführt werden können, um eine schnellere Einführung von Technologien zu ermöglichen.

Darüber hinaus trifft sich der Global Compliance and Security Council vierteljährlich, um Sicherheitsvorfälle zu überprüfen, die regelmäßige Einhaltung der GECSPs sicherzustellen und interne und externe Audits und andere Compliance-Angelegenheiten zu überprüfen. Da Teleperformance Sicherheitsangelegenheiten besondere Aufmerksamkeit widmet, nehmen alle regionalen CEOs und relevanten Betriebs- und Compliance-Beauftragten an den Sitzungen des Global Compliance and Security Council teil.

Tätigkeitsberichte werden dem Prüfungs-, Risiko- und Compliance-Ausschuss des Verwaltungsrats vorgelegt.

Teleperformance hat in ein umfassendes dreijähriges (2019-2021) Cybersicherheitsprogramm namens Project Eagle investiert, das auf mehreren Säulen basiert:

die Implementierung geeigneter Governance-Strukturen mit einem für Cybersicherheit zuständigen Group Director, Übergang von einer regionalen Informationssicherheitsmanagementstrategie zu einer globalen Strategie Übernahme und Aneignung der Prinzipien des NIST (National Institute of Standards and Technology, US Department of Commerce) Cybersecurity Framework, um sich an den Best Practices der Branche auszurichten und ein "cyber-resistenter" Geschäftspartner für seine Kunden zu sein

die Implementierung von Instrumenten und Verfahren zur Identifizierung, Bewertung und zum Management von Cyber-Risiken

verbesserte Wahrnehmung und Sensibilisierung durch globale Schulungsprogramme, die in 16 Sprachen übersetzt und an alle Mitarbeiter der Gruppe weitergegeben werden

die Überprüfung von Prozessen und die Verbesserung von Detektionsgeräten durch den Einsatz entsprechender Tools und neuer Technologien im gesamten Konzern

den Einsatz einer speziellen operativen Komponente für das Krisenmanagement in diesem Bereich.

Project Eagle zielt darauf ab, das Risiko eines Cybersicherheitsvorfalls mit Auswirkungen auf die Einnahmen zu reduzieren und gleichzeitig Teleperformance und seine Kunden vor Datenschutzverletzungen zu schützen. Angriffsversuche haben mit der Covid-19-Krise zugenommen und gehören zu den größten operationellen Risiken.

Die Angemessenheit und Wirksamkeit der Kontrollen wird regelmäßig vom Compliance- und Sicherheitsausschuss überprüft, um die erforderlichen Investitionsentscheidungen zu treffen und eine hochrangige Anleitung zur Bewältigung der ständig steigenden Zahl von Cyber-Bedrohungen bereitzustellen. Die Berichte werden dem Audit-, Risiko- und Compliance-Ausschuss des Verwaltungsrats vorgelegt.

2.5 EIN GROSSES SOZIALE ENGAGEMENT

2.5.1 Maßnahmen zur regionalen und kommunalen Entwicklung

Ein starkes Standbein in Regionen und Gemeinden

Die Standortwahl des Konzerns erfolgt im Wesentlichen nach einem Beschäftigungsflächenansatz. Das Geschäft ist auf eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern angewiesen. Es ist wichtig, dass der Konzern geeignete Kandidaten in der Nähe hat.

Standorte befinden sich daher hauptsächlich:

in Gebieten, die über ein großes öffentliches Verkehrsnetz leicht zu erreichen sind, während die Nähe zu einem Flughafen auch für die Offshore-Geschäftszentren Priorität hat

in der Nähe von Universitäten, um die Rekrutierung von geeigneten Kandidaten und mehrsprachigem Personal zu erleichtern

in Regionen mit hoher Arbeitslosenquote.

Ein wichtiger Arbeitgeber vor Ort

Der Konzern gilt in den meisten seiner operativen Regionen allgemein als wichtiger Arbeitgeber.

Beschäftigungspartnerschaften mit lokalen Akteuren

Mit fast 46.000 Mitarbeitern in 13 Städten im ganzen Land ist Teleperformance Philippines der zweitgrößte Arbeitgeber für Business Process Outsourcing (BPO) des Landes. Daher ist der Einfluss von Teleperformance auf die lokale Wirtschaft und den Arbeitsmarkt beträchtlich, insbesondere in Manila, wo die Gruppe in 18 Zentren tätig ist. Dies ist auch in Kolumbien mit über 42.000 Mitarbeitern der Fall, der Konzern ist der fif. größte Arbeitgeber des Landes. Teleperformance ist nach wie vor der größte private Arbeitgeber in Ägypten, der wichtigste Arbeitgeber in Tunis, Tunesien und unter den Top-Ten-Arbeitgebern in Albanien. In Portugal wurde das Unternehmen wiederholt als eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen des Landes ausgezeichnet.

Als führender Arbeitgeber in den meisten Regionen, in denen sie tätig ist, ist die Gruppe bestrebt, einen positiven Einfluss auf die lokale Wirtschaft und allgemein auf das Leben der Menschen zu haben. Teleperformance ist ein Tor zur Beschäftigung für junge Menschen: Im Jahr 2020 wurden 85.000 Agenten für ihre allererste Berufserfahrung eingestellt. Teleperformance bietet zahlreiche Aufstiegschancen: Es hat eine hohe interne Beförderungsrate und die meisten seiner leitenden Angestellten kommen aus lokalen Gemeinden. Der Konzern trägt zum Wachstum der Mittelschicht und zur Entwicklung der Frauenbeschäftigung in Entwicklungsländern bei, wo er rund 70 % seiner Belegschaft beschäftigt.

Teleperformance arbeitet regelmäßig mit staatlichen Arbeitsagenturen und Schulen zusammen.

&bull Beispiele für wichtige Initiativen

Bildungseinrichtungen Regierungsbehörden

Nationales Ausbildungsinstitut.

Universidad Privada del Norte Universidad César Vallejo Instituto IDAT Privateacher Euroidiomas.

Englische Schulen der örtlichen Universitäten. Erster Job offers für Studenten. Reduzierte Registrierungsgebühren für Mitarbeiter.

Ministerium für Arbeit und Beschäftigung Örtliche Arbeitsämter.

Eröffnung von über 1.000 Ausbildungsplätzen.

Reduzierte Registrierungsgebühren für Mitarbeiter.

Job offer, Deutschsprachige einzustellen.

Job offer und Talententwicklungsprogramme.

Teleperformance offer einjährige Praktika.

Darüber hinaus erhalten die meisten Tochtergesellschaften Praktikanten oder Studenten im Rahmen von Ausbildungs- und Qualifizierungsverträgen.

Teleperformance ist seit ihrer Gründung Mitglied der Global Impact Sourcing Coalition (GISC). Das GISC ist ein Netzwerk von Unternehmen, das Menschen, die ansonsten nur begrenzten Zugang zu formellen Beschäftigungsmöglichkeiten hätten, wie Langzeitarbeitslosen, Menschen unterhalb der Armutsgrenze, Menschen mit Behinderungen, Flüchtlingen und Veteranen, Beschäftigungsmöglichkeiten bietet.

Im Jahr 2018 hat sich Teleperformance im Rahmen der Impact Sourcing Challenge verpflichtet, über einen Zeitraum von drei Jahren (2018-2020) 10.000 Mitarbeiter einzustellen. Bis 2019 wurde dieses Ziel durch den Einsatz des Programms in den verschiedenen Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, und zahlreiche Partnerschaften mit spezialisierten lokalen Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen übertroffen. Bis zum 31. Dezember 2020 hat Teleperformance mehr als 70.000 Menschen aus Minderheiten oder benachteiligten Gemeinschaften rekrutiert, um ihnen Zugang zu menschenwürdigen Arbeitsplätzen und besseren Lebensbedingungen zu verschaffen.

Im Jahr 2020 hat Teleperformance den Impact Sourcing Standard zum fiersten Mal angenommen, was die Robustheit seiner Politiken und Programme zur Beschäftigungsintegration und sein Engagement für kontinuierliche Verbesserung demonstriert.

GISC-Direktorin Sara Enright begrüßte diese Errungenschaft: „Mit der Einführung des Impact Sourcing Standards hat Teleperformance wichtige Schritte unternommen, um seine Einstellungs- und Personalpraktiken und -richtlinien integrativer zu gestalten und sein Engagement für die Beschäftigung unterschiedlicher Menschen aus der ganzen Welt voranzutreiben, die dies wünschen“ ansonsten mit Hindernissen für eine menschenwürdige Beschäftigung konfrontiert."

Teleperformance ist auch in das IAOP (International Association of Outsourcing Professionals ®) Ranking der Impact Sourcing Champions als Impact Sourcing Leader aufgenommen.

Mehrere Länder haben Impact Sourcing-Initiativen etabliert:

Kolumbien Vereinigte Staaten Griechenland Indien

Teleperformance arbeitet mit NGOs wie PARR (Programa de Apoio para a Recolocação de Refugiados) zusammen, um Beschäftigungsmöglichkeiten unter Migranten aus anderen lateinamerikanischen Ländern zu bewerben, die auf Spanisch sprechen.

In Partnerschaft mit mehreren Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen, darunter dem Hohen Flüchtlingskommissar der Vereinten Nationen (UNHCR) und TENT, einer NGO, die den Privatsektor im Namen von Flüchtlingen mobilisiert, hat Teleperformance mehrere Initiativen zur Einstellung und Bindung von Flüchtlingen umgesetzt, die von den Krise in Venezuela. Nach Angaben des UNHCR haben 5 bis 6 Millionen Venezolaner ihr Land seit 2015 verlassen. Zum 31. Dezember 2020 waren mehr als 2.000 venezolanische Flüchtlinge dem Unternehmen beigetreten. Neben diesen Maßnahmen leistet der Konzern durch die Einrichtung einer eigenen internen Abteilung administrative Unterstützung, wie zum Beispiel Hilfestellung bei der Erlangung einer Arbeitserlaubnis.

Im Jahr 2020 konzentrierte sich das Impact Sourcing-Programm in den Vereinigten Staaten auf die Einstellung von Kriegsveteranen und ihren Ehepartnern. Mehr als 1.900 wurden das ganze Jahr über eingestellt. Teleperformance stellte auch weiterhin junge Menschen ein, die über ein Jahr lang arbeitslos waren und unterhalb der Armutsgrenze leben.

Im Jahr 2020 hat Teleperformance Greece ein engagiertes Impact Sourcing-Team geschaffen. Dank Partnerschaften mit Dutzenden von griechischen und europäischen NGOs und öffentlichen Arbeitsverwaltungen empfängt und analysiert dieses Team die ihnen zugesandten Bewerbungen, um herauszufinden, welche Stellen für jeden Einzelnen am besten geeignet sind. Es werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, um Menschen aus Minderheiten zu ermutigen, sich in der Forschung zu bewerben und durchzuhalten: Gespräche mit Sozialarbeitern und Psychologen, um den richtigen Ansatz für einige Kandidaten zu finden, Weiterverfolgung mit NGOs bei fehlenden Grundkenntnissen die es nicht zulassen, an Webinaren teilzunehmen, um Flüchtlingen beim Verfassen ihres Lebenslaufs zu helfen, wöchentliche Anrufe bei NGOs, um sie über alle neuen Stellenangebote zu informieren usw.

Im Rahmen des TTNA-Programms arbeitet das Rekrutierungsteam von Teleperformance eng mit mehreren NGOs zusammen, die Ausbildungszentren für Menschen aus ländlichen und einkommensschwachen Gebieten betreiben.

In Mexiko arbeitet Teleperformance mit Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen zusammen, um schutzbedürftigen und arbeitslosen jungen Menschen bei der Arbeit zu helfen.

Teleperformance offer-Training für junge Menschen, die nicht gut Französisch sprechen, um ihre Chancen auf einen Arbeitsplatz zu verbessern.

Das LEAP-Programm (Learning English Application for Pinoys), das in Zusammenarbeit mit Regierungsbehörden und privaten Bildungseinrichtungen entwickelt wurde, bietet Filipinos aus abgelegenen ländlichen Gebieten Englischunterricht an.

Teleperformance Portugal hat mehrere NGOs identifiziert, um ihnen bei der Rekrutierung von schutzbedürftigen Menschen oder Menschen mit Behinderungen zu helfen.

Im Jahr 2020 wurden 300 Menschen, die unterhalb der Armutsgrenze leben, rekrutiert, darunter alleinerziehende Mütter, die vom Verein Casa de Santo António unterstützt werden.

2.5.2 Weltbürger (COTW)

Die 2006 gegründete Wohltätigkeitsinitiative Citizen of the World (COTW) stärkt das Engagement von Teleperformance zur Unterstützung benachteiligter Gemeinschaften. Der Konzern ermutigt seine Mitarbeiter, sich durch Partnerschaften mit Wohltätigkeitsorganisationen und Nichtregierungsorganisationen aktiv an lokalen Initiativen wie Spendenaktionen und Freiwilligenarbeit zu beteiligen.

Weltweit beteiligt sich Teleperformance an verschiedenen internationalen Sensibilisierungstagen: Zero Discrimination Day, International Women's Day, Earth Hour, International Day of Peace, World Habitat Day, Human Rights Day usw. Tochtergesellschaften führen an diesen Tagen verschiedene Initiativen durch, z Social Media, Organisation von Aktivitäten und Sensibilisierung der Mitarbeiter.

In jeder Teleperformance-Tochtergesellschaft werden ein oder mehrere COTW-Botschafter vom CEO ernannt. Ihre Hauptaufgaben bestehen darin, philanthropische Aktivitäten zu planen und durchzuführen, Verbindungen zu lokalen NGOs und Verbänden zu nutzen und Mitarbeiter zu ermutigen, sich in ihren Gemeinden zu engagieren.

Alle Wohltätigkeitsorganisationen werden auf lokaler Ebene gemäß den Richtlinien der Gruppe ausgewählt, um sicherzustellen, dass die Wohltätigkeitsorganisation legitim ist und ethisch einwandfrei funktioniert. Quittungen

der Spenden an eingetragene Wohltätigkeitsorganisationen sind zu unterzeichnen und über ein Online-Tracking-Tool sowohl dem lokalen CFO als auch dem Konzern zu melden, zusammen mit einer Beschreibung der Kampagne, ihrer Hauptziele und der Art der Spenden.

Um seine Aktivitäten zu intensivieren und zu vereinheitlichen, organisiert der Konzern vierteljährliche COTW-Meetings, bei denen interne und externe Best Practices ausgetauscht werden, sowie Ad-hoc-Schulungen zu spezifischen Themen, Richtlinien und Verfahren.

Die Mitarbeiter des Konzerns wurden nachdrücklich ermutigt, ihre Unterstützung für diejenigen anzubieten, die von der Covid-19-Krise und ihren gesundheitlichen und sozialen Folgen betroffen sind. Das Programm musste angesichts der gesundheitlichen Einschränkungen überdacht werden, da es aufgrund der sozialen Distanzierung sehr schwierig war, Spenden auf traditionellem Wege zu sammeln.

Im Rahmen des Citizen of the World-Programms sammelte Teleperformance im Jahr 2020 von seinen Mitarbeitern umgerechnet 5,1 Millionen Euro an Geld- und Sachspenden und übertraf damit seine Ziele. Seit seiner Gründung im Jahr 2006 hat das COTW-Programm über 45,2 Millionen Euro gesammelt.

Das ganze Jahr über werden philanthropische Aktivitäten und Sammlungen verschiedener Art organisiert:

Fundraising und Gehaltsspenden in mehreren Tochtergesellschaften, die die Möglichkeit für Mitarbeiter bieten, die es wünschen

dies zu tun, um die Aktionen der Vereine ihrer Wahl zu unterstützen, indem sie Mikrospenden in ihrem Netz an

Organisation von freiwilligen Aktionen und Kompetenzförderung, um die Missionen von Partner-NGOs zu unterstützen.

Organisation von Veranstaltungen und Aktivitäten, um Geld zu sammeln und haltbare Lebensmittel und Kleidung zu sammeln, um sie zu versorgen

einheimische Familien und bedürftige Kinder. Mitarbeiter werden ermutigt, sich an ihren lokalen Kampagnen zu beteiligen, indem

Freiwilligenarbeit im Sammel- und Verteilungsprozess.

Sammeln von Spenden für Medikamente, Toilettenartikel und Hygienesets sowie andere wichtige Gesundheitsartikel. Mit dem

der Überzeugung, dass Gesundheit gleich Wohlstand ist, besteht das Ziel darin, kranken und behinderten Kindern auf der ganzen Welt durch Partnerschaften zu helfen

mit Organisationen, die medizinische Versorgung anbieten.

Sammlung von Schulmaterial für bedürftige Kinder, die in die Schule zurückkehren, um ihnen den Zugang zu hochwertiger Bildung zu erleichtern.

Sammeln von Spielzeug und Ermutigung zu Spenden an ausgewählte lokale Wohltätigkeitsorganisationen, die Kindern und Familien in Freude bereiten

Bedarf während der Ferienzeit zum Jahresende. Diese Initiative zielt darauf ab, den Bedürftigen etwas zurückzugeben, indem sie sich verbreitet

Urlaubsstimmung auf der ganzen Welt.

Hilfe für Opfer von Naturkatastrophen und humanitären Katastrophen

Das COTW-Programm wurde ursprünglich entwickelt, um den am stärksten gefährdeten Kindern der Welt zu helfen, ihre Grundbedürfnisse zu befriedigen. Seitdem wurde der Wirkungsbereich des Programms schrittweise auf andere Begünstigte ausgeweitet, beispielsweise im Bildungsbereich und als Reaktion auf Natur- oder humanitäre Katastrophen. Weltweit organisieren Tochtergesellschaften Aktionen für benachteiligte oder von Katastrophen betroffene Familien und Kinder.

Unterstützung für Menschen, die von Covid-19 betroffen sind

In Tunesien hat Teleperformance sein Fachwissen und seine Ressourcen zur Unterstützung der örtlichen Rettungsdienste (SAMU) beigetragen, indem ein Team von Agenten zusammengestellt wurde, die bereit sind, auf Notfallanfragen von Patienten zu reagieren.

In Griechenland wurde der Nationalen Gesundheitsorganisation ein 24/7-Support-Team zur Verfügung gestellt, um eingehende Anrufe bezüglich Covid-19 zu bearbeiten.

In den Vereinigten Staaten ist Teleperformance seit 2006 sowohl durch regelmäßige als auch durch einmalige Krisenspenden mit Feed the Children verbunden, um lokale Gemeinschaften zu unterstützen, deren Bedürfnisse während der Pandemie dramatisch steigen. Der Chairman und Chief Executive Officer hat sich außerdem verpflichtet, 20 % seiner variablen Jahresvergütung für diesen Zweck zu spenden.

Mehrere Sammlungen zur Unterstützung lokaler Gemeinschaften in dieser schwierigen Zeit (Verteilung von Masken, Hygieneausrüstung, Lebensmittel) wurden von den Tochtergesellschaften der Gruppe (Kolumbien, Italien, Mexiko, Philippinen, Portugal, Großbritannien usw.) organisiert.

Teleperformance Kosovo unterstützte lokale Wohltätigkeitsorganisationen durch Spenden von Masken und Handschuhen auf dem Höhepunkt der Covid-19-Pandemie.

In Zusammenarbeit mit den Wohltätigkeitsorganisationen Fundjave Ndrysh und der Adventist Development and Relief Agency sammelte und verteilte Teleperformance Lebensmittel, Kleidung und Spielzeug an die vom starken Erdbeben von 2019 betroffene Gemeinde.

Im Rahmen der Partnerschaft mit der NGO TECHO halfen Teleperformance-Mitarbeiter in Bogotá und Medellin beim Bau von Häusern für arme Familien.

Teleperformance unterstützt seit zehn Jahren das Dorf "Teleperformance Gawad Kalinga", das nach dem Taifun Ondoy 2009 mit aufgebaut wurde und heute mehrere hundert Familien zählt. Im Jahr 2020 wurde ein Unterstützungsprogramm für Kleinstunternehmer aufgelegt, um die Widerstandsfähigkeit dieser Gemeinschaft angesichts der Pandemie zu stärken. Dieses Programm bietet Schulungen in Unternehmertum, finanz und persönlicher Entwicklung sowie fifinanzielle Unterstützung bei der Entwicklung ihrer Tätigkeit. Fünf Unternehmer konnten bereits davon profitieren.

Als Reaktion auf den Tornado in Tennessee im März 2020 mobilisierte Teleperformance five Lastwagen, um den von der Naturkatastrophe Betroffenen zu helfen. Hunderte von Familien wurden mit Hilfe der Wohltätigkeitsorganisation Feed the Children unterstützt.

2.6 Förderung der Umweltverantwortung von Teleperformance

2.5.2.2 Hilfe für besonders gefährdete Kinder und Förderung einer qualitativ hochwertigen Bildung

In der Überzeugung, dass Bildung die Grundlage für die Verbesserung des Lebens der Menschen ist, setzt sich Teleperformance für die Bildung benachteiligter Kinder in den verschiedenen Ländern, in denen es tätig ist, ein.

Europa, Naher Osten und Afrika

Mitarbeiter von Teleperformance nahmen an der Initiative Xtra Mile teil, um die am stärksten gefährdeten Kinder zu unterstützen

durch Sport. Im gesamten November war die körperliche Aktivität der Mitarbeiter (Gehen, Laufen, Radfahren usw.)

aufgezeichnet und dann in eine Spende für die Organisation Plan International umgewandelt. 2.931 Mitarbeiter

aus 29 Ländern nahmen an der Aktion teil, bei der Spenden gesammelt wurden, um Kindern und Jugendlichen zu ermöglichen,

trotz der Covid-19-Pandemie ihren Schulbesuch fortsetzen.

In Partnerschaft mit der León Foundation sponsert Teleperformance Kinder, um ihnen zu helfen, in der Schule zu bleiben und

ihre Ausbildung abschließen. Die Gruppe bietet ihnen und ihren Familien auch psychologische Unterstützung.

In Partnerschaft mit der NGO Pomozi.Ba bietet Teleperformance seine Unterstützung durch fiFinanzspenden und

Freiwilligenarbeit, um krebskranken Kindern und ihren Eltern zu helfen.

Teleperformance arbeitet mit La Sociedad Protectora del Nintildeo und Hogar Fatima zusammen, um Waisen und

alleinerziehende Mütter durch Spenden von Kleidung, Essen, Geld und freiwilliger Zeit.

Teleperformance arbeitet mit verschiedenen Organisationen zusammen, um Bildung, Ernährung und digitale Kompetenz zu fördern.

Infolgedessen trug Teleperformance zur Schulbildung von 1.600 Kindern im Jahr 2020 bei und etwa 13.000

seit Beginn des Programms und hat über das Akshaya Patra . Mittagessen für 1.000 Kinder gesponsert

Teleperformance spendet (Lebensmittel, Computer, Schulmaterial) an lokale Internate und unterstützt

junge Mädchen aus ländlichen Gebieten, um sie vor dem Ausstieg zu bewahren.

In den letzten zehn Jahren arbeitet Teleperformance mit der NGO Un Kilo de Ayuda zusammen, die

Entwicklungsprogramme für gefährdete Kinder zwischen 0 und 5 Jahren. Spenden von Teleperformance in

2020 haben dazu beigetragen, die Infrastruktur einer Familienaufnahmeeinrichtung zu stärken und „die Entwicklung zu finanzieren“

Programm für 217 Kinder für sechs Monate (medizinische Nachsorge, Ernährung, Hygiene- und Pflegesets).

Teleperformance hat Schulmaterialien für SOS-Kinderdorf und den tunesischen Roten Halbmond gesammelt.

Neben Initiativen zur Unterstützung benachteiligter Kinder und Familien, die von Naturkatastrophen oder humanitären Katastrophen betroffen sind, unterstützen einige Tochtergesellschaften andere lokale Anliegen.

2.6 FÖRDERUNG DER UMWELT VON TELEPERFORMANCE

Im Februar 2020 gab das Weltwirtschaftsforum bekannt, dass zum fiersten Mal in seiner Geschichte die five wahrscheinlichsten globalen Risiken sich alle auf den Klimawandel und die Umwelt beziehen. Darüber hinaus betrifft der Klimawandel laut dem jüngsten Sonderbericht des Zwischenstaatlichen Ausschusses für Klimaänderungen (IPCC) bereits viele Industrien und Regionen auf der ganzen Welt, und seine Auswirkungen werden in naher Zukunft weiter zunehmen.

Covid-19 hat auch die dringende Notwendigkeit hervorgehoben, umweltfreundlichere und nachhaltigere Praktiken in der Weltwirtschaft einzuführen, und den Ruf nach Transparenz in Bezug auf Umweltfaktoren in der Unternehmensstrategie und -führung verstärkt.

Teleperformance ist bestrebt, die Umweltauswirkungen seiner betrieblichen Aktivitäten an jedem seiner Standorte zu reduzieren. Teleperformances

2.6.1 Klimawandel-Governance

Der Verwaltungsrat überwacht die Strategie, den Ansatz und die Leistung der Organisation zum Klimawandel. Den Vorsitz führt der Group Chairman und Chief Executive Officer. Die Hauptaufgaben des Verwaltungsrates sind:

Untersuchung wichtiger Themen der sozialen Verantwortung von Unternehmen, einschließlich des Klimawandels

Förderung der langfristigen Wertschöpfung des Konzerns durch Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte seiner Aktivitäten und regelmäßige Überprüfungen im Einklang mit der Konzernstrategie

Das Engagement wird durch eine unternehmensweite Umweltpolitik untermauert, die sich auf zwei Hauptbereiche konzentriert: Reduzierung der Umweltauswirkungen und Sensibilisierung der Mitarbeiter und Interessengruppen.

Der Klimawandel ist eines der wesentlichen Risiken der Organisation (physische und Übergangsrisiken). Diese Risiken stellen ein erhöhtes Reputationsrisiko für Unternehmen dar. Darüber hinaus ist der Zugang zu fiFinanzierungen zunehmend mit diesen Themen verbunden. Aus diesem Grund hat Teleperformance beschlossen, seine Berichterstattung über die Leistung des Klimawandels durch die Einführung eines Berichtsrahmens namens Task Force on Climate Change related financial Disclosure (TCFD) zu verstärken. In Übereinstimmung mit den TCFD-Empfehlungen ist der Leistungsbericht zum Klimawandel in vier Abschnitte unterteilt: Governance, Strategie, Risikomanagement sowie Kennzahlen und Ziele.

Beaufsichtigung des Ansatzes des Konzerns zum Risikomanagement und zu Chancen, einschließlich Umwelt-/Klimarisiken, und den Maßnahmen, die zum Management dieser Risiken und Chancen ergriffen werden.

Der Verwaltungsrat erhält regelmässige Updates zu verschiedenen CSR-Themen, einschliesslich Klimathemen, beim jährlichen Seminar zur Konzernstrategie und zum Risikomanagement sowie zu den laufenden Diskussionen und Berichten der Konzernleitung während des ganzen Jahres. Der Verwaltungsrat stimmt sich mit seinen verschiedenen Ausschüssen ab, um eine aktive und kontinuierliche Überwachung dieser Themen sicherzustellen.

2.6 Förderung der Umweltverantwortung von Teleperformance

Seit dem 1. Januar 2021 verfügt der Vorstand auch über einen CSR-Ausschuss, dessen Aufgaben unter anderem eine spezifische Überprüfung klimabezogener Themen umfassen. Seine Zusammensetzung und die Einzelheiten seiner Zuständigkeiten sind in Abschnitt 3.1.2.3 dieses Dokuments dargestellt.

Der stellvertretende CEO (der auch Group Chief Financial Officer ist) ist für den effizienten Betrieb der Konzernstandorte verantwortlich und überprüft unter anderem deren Energieeffizienz. Er sorgt für die ordnungsgemäße Umsetzung der Umweltziele in den Tochtergesellschaften und beschleunigt den Übergang. Die CSR-Abteilung des Konzerns berichtet an ihn

2.6.2 Strategie zum Klimawandel

Die Präsenz von Teleperformance in mehr als 80 Ländern erhöht die Gefährdung durch geopolitische Risiken und Gesundheitskrisen, einschließlich Epidemien und Naturkatastrophen, die durch den Klimawandel verstärkt werden können.

Der Konzern begann seinen Ansatz für nachhaltige Entwicklung und die Bekämpfung des Klimawandels im Jahr 2008 mit dem Start des Programms „Citizen of the Planet“ (COTP), das verantwortungsvolle und umweltfreundliche Geschäftstätigkeiten fördern soll.

Die Umweltauswirkungen der Geschäftstätigkeit von Teleperformance beziehen sich hauptsächlich auf den Energieverbrauch. Seine Geschäftstätigkeit erzeugt keine wesentlichen direkten Emissionen in die Atmosphäre, das Wasser oder den Boden und verursacht keine besonderen Lärmbelästigungen für die lokale Gemeinschaft. Das Geschäft des Konzerns hat keine wesentlichen direkten Auswirkungen auf die Biodiversität und es gab keine Umweltvorfälle.

Das Hauptziel des Konzerns besteht darin, seinen CO2-Fußabdruck pro Mitarbeiter und insbesondere seinen Stromverbrauch zu reduzieren, der 92 % seines CO2-Fußabdrucks ausmacht.

Teleperformance hat Risikominderung und Dekarbonisierung als Schlüsselstrategien zur Reduzierung der Risiken des Klimawandels angenommen.

Die potenziellen finanziellen Auswirkungen extremer Klimaereignisse haben die Betriebskosten der Anlage aufgrund von Sanierungskosten nach einem Klimaereignis und Betriebsstörungen erhöht.

Die sich ändernden globalen Temperaturen haben die Kosten für einen höheren Kühl- oder Heizbedarf für Standorte erhöht.

direkt. Diese Abteilung ist verantwortlich für die Messung und Überwachung der Treibhausgasemissionen des Konzerns, die Entwicklung konkreter Aktionspläne zur Reduzierung des CO2-Fußabdrucks, die regelmäßige Überprüfung der Umweltpolitik und deren konsequente Anwendung im gesamten Konzern. Es steht auch in Kontakt mit Tochtergesellschaften und entwickelt Leitfäden für bewährte Praktiken zum Klimawandel und Sensibilisierungskampagnen.

Die Umweltleistung, einschließlich des Klimawandels, wird außerdem jährlich im Teleperformance Universal Registration Document und im integrierten Bericht veröffentlicht.

Das Engagement von Teleperformance für die Umwelt wird von einer umfassenden Umweltpolitik geleitet, die im Mai 2020 aktualisiert wurde. Sie konzentriert sich auf die Verringerung der Umweltauswirkungen und die Sensibilisierung von Mitarbeitern und Geschäftspartnern, während gleichzeitig Anstrengungen unternommen werden, um die Kreislaufwirtschaft, eine verantwortungsvolle Beschaffung usw. zu unterstützen.

In den Jahren 2019 und 2020 setzte Teleperformance seine Risikokartierung fort, indem es eine spezifische Analyse klimabedingter Risiken auf der Grundlage des Standorts kommerzieller Betriebe durchführte. Um Szenarien für kommerzielle Aktivitäten zu entwickeln, nutzte die Gruppe die Empfehlungen der TCFD, die 2019/2020

Global Climate Risk Index und die COFACE Länderrisikoanalyse.

Basierend auf dieser Analyse wurde festgestellt, dass Betriebe in Indien, Mexiko und auf den Philippinen empfindlicher auf extreme Wetterbedingungen wie flÜberflutungen, Wirbelstürme und Meeresspiegelanstiege reagieren. Über 40 % der Teleperformance-Mitarbeiter arbeiten in diesen Ländern, in denen die Häufigkeit extremer Wetterereignisse zugenommen hat. Auch Indien und die Philippinen gehören laut dem Global Climate Risk Index 2020 zu den zehn am stärksten betroffenen Ländern.

Diese erhöhte Wahrscheinlichkeit extremer Wetterphänomene erfordert, dass die Gruppe rigorose Minderungsmaßnahmen und einen Plan zur Geschäftskontinuität sowie Vermögensversicherungsmechanismen einführt. Die detaillierte Minderungsstrategie sowie die potenziellen fifinanziellen Auswirkungen im Zusammenhang mit physischen Risiken sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Teleperformance hat eine Reihe von geografischen Gebieten identifiziert, die anfälliger für extreme Klimabedingungen sind, wie die Philippinen, Mexiko und Indien, in denen 40 % der Belegschaft des Konzerns beschäftigt sind.

Diese Tochtergesellschaften verfügen alle über solide Pläne zur Geschäftskontinuität.

Die Auswirkungen dieser Ereignisse, die zu einer Unterbrechung der Dienste führen können, werden durch die geografische Diversifikation des Konzerns abgemildert, die es ermöglicht, Notfalllösungen nach Möglichkeit an anderen Standorten oder in anderen Ländern zu implementieren.

Dazu werden auch vertragliche Business Continuity Pläne mit Kunden abgeschlossen. Diese Pläne beinhalten die Einführung von Notfalllösungen und alternativen Produktionsmitteln.

Teleperformance wendet beim Erwerb eines neuen Gebäudes Energieeffizienz- und Energieversorgungskriterien an. Der Global Premises Standard von Teleperformance entspricht den LEED-Standards (Leadership in Energy and Environmental Design) und bevorzugt nach Möglichkeit umweltfreundliche Gebäude.

Die Gruppe unternimmt außerdem Anstrengungen, STAR- und EPEAT-zertifizierte Elektro- und IT-Ausrüstung für ihre Aktivitäten gemäß den Anforderungen der globalen Umweltpolitik von Teleperformance zu erwerben, was dazu beiträgt, die Kosten im Zusammenhang mit dem Heiz- und Kühlbedarf von Gebäuden zu senken .

Anhänge

Teleperformance SE veröffentlichte diesen Inhalt auf 05. März 2021 und ist allein verantwortlich für die darin enthaltenen Informationen. Verteilt von Öffentlich, unbearbeitet und unverändert, auf 05. März 2021 20:52:13 UTC.


Die Bildung und Entwicklung von Kooperationen zwischen südafrikanischen Universitäten

Organisatorische Zusammenarbeit ist „en vogue“, insbesondere im Hochschulbereich. Über die Mechanismen der Kooperationsbildung und deren Auswirkungen auf die Sozialstruktur der Forschungssysteme ist bisher wenig bekannt. Durch die Untersuchung von koautorierten Forschungsarbeiten, die zwischen 1966 und 2006 an südafrikanischen Universitäten verfasst wurden, werden Kooperationsstrukturen aus der Perspektive sozialer Netzwerke visualisiert und analysiert. Die Regressionsanalyse zeigt, dass Statushomophilie und geografische Nähe dazu beitragen, Bindungsprozesse zwischen Universitäten zu erklären. Politische Entscheidungsträger, die die steilen Statushierarchien zwischen den südafrikanischen Hochschulen überwinden wollen, müssen Anreize setzen, um in bisher benachteiligten Institutionen eine stärkere Forschungskultur zu etablieren. Dies wird ihre Attraktivität für die Zusammenarbeit mit renommierten Organisationen erhöhen und zu mehr Gleichberechtigung zwischen den Institutionen beitragen.

Dies ist eine Vorschau von Abonnementinhalten, auf die Sie über Ihre Institution zugreifen können.


Mehr Informationen

Internet-Sicherheitsrichtlinie

Durch die Nutzung dieser Website stimmen Sie der Sicherheitsüberwachung und -prüfung zu. Aus Sicherheitsgründen und um sicherzustellen, dass der öffentliche Dienst für Benutzer verfügbar bleibt, verwendet dieses staatliche Computersystem Programme zur Überwachung des Netzwerkverkehrs, um unbefugte Versuche zum Hochladen oder Ändern von Informationen zu erkennen oder anderweitig Schaden zu verursachen, einschließlich Versuche, Benutzern den Dienst zu verweigern.

Unbefugte Versuche, Informationen hochzuladen und/oder Informationen auf irgendeinem Teil dieser Site zu ändern, sind strengstens untersagt und unterliegen der Verfolgung gemäß dem Computer Fraud and Abuse Act von 1986 und dem National Information Infrastructure Protection Act von 1996 (siehe Titel 18 USC §§ 1001 .). und 1030).

Um sicherzustellen, dass unsere Website für alle Benutzer gut funktioniert, überwacht die SEC die Häufigkeit von Anfragen nach SEC.gov-Inhalten, um sicherzustellen, dass automatisierte Suchen nicht die Möglichkeit anderer beeinträchtigen, auf SEC.gov-Inhalte zuzugreifen. Wir behalten uns das Recht vor, IP-Adressen zu blockieren, die übermäßige Anfragen stellen. Aktuelle Richtlinien begrenzen Benutzer auf insgesamt nicht mehr als 10 Anfragen pro Sekunde, unabhängig von der Anzahl der Maschinen, die zum Senden von Anfragen verwendet werden.

Wenn ein Benutzer oder eine Anwendung mehr als 10 Anfragen pro Sekunde stellt, können weitere Anfragen von der/den IP-Adresse(n) kurzzeitig eingeschränkt werden. Sobald die Anforderungsrate 10 Minuten lang unter den Schwellenwert gefallen ist, kann der Benutzer wieder auf Inhalte auf SEC.gov zugreifen. Diese SEC-Praxis wurde entwickelt, um übermäßige automatisierte Suchen auf SEC.gov zu begrenzen und soll keine Auswirkungen auf Einzelpersonen haben, die auf der SEC.gov-Website surfen.

Beachten Sie, dass sich diese Richtlinie ändern kann, da die SEC SEC.gov verwaltet, um sicherzustellen, dass die Website effizient funktioniert und für alle Benutzer verfügbar bleibt.

Hinweis: Wir bieten keinen technischen Support für die Entwicklung oder das Debuggen von geskripteten Downloadprozessen.


Definitionen von Sozialkapital in der Literatur

"Sozialkapital definiert. Bei der Verwendung des Begriffs „Sozialkapital“ wird hier nicht auf die übliche Akzeptanz des Begriffs „Kapital“ im übertragenen Sinne Bezug genommen. Wir beziehen uns nicht auf Immobilien oder persönliches Eigentum oder Bargeld, sondern auf das, was im täglichen Leben der Menschen dazu tendiert, diese greifbaren Substanzen am wichtigsten zu machen: nämlich Wohlwollen, Kameradschaft, Sympathie und sozialer Umgang unter den Menschen Einzelpersonen und Familien, die eine soziale Einheit bilden, -die ländliche Gemeinschaft, deren logisches Zentrum in den meisten Fällen die Schule ist. Beim Aufbau von Gemeinschaften muss wie bei der Unternehmensorganisation Kapital angesammelt werden, bevor die konstruktive Arbeit geleistet werden kann.

Nun können wir leicht von der Wirtschaftsgesellschaft zur Gesellschaft, der Gemeinschaft, übergehen und viele Besonderheiten finden. Das Individuum ist sozial hilflos, wenn es allein gelassen wird. Auch der Zusammenschluss der eigenen Familie verfehlt den Wunsch, den jeder normale Mensch hat, mit seinen Mitmenschen zusammen zu sein, Teil einer größeren Gruppe zu sein als die Familie.Wenn er mit seinen Nachbarn in Kontakt kommt, kommt es zu einer Akkumulation von sozialem Kapital, das seine sozialen Bedürfnisse sofort befriedigen kann und das ein soziales Potenzial tragen kann, das für die wesentliche Verbesserung des Lebens in der gesamten Gemeinschaft ausreicht. Die Gemeinschaft als Ganzes wird von der Zusammenarbeit aller ihrer Teile profitieren, während der Einzelne in seinen Verbänden die Vorteile der Hilfe, der Sympathie und der Gemeinschaft seiner Nachbarn finden wird. Zunächst muss es also eine Akkumulation des sozialen Kapitals der Gemeinschaft geben. Eine solche Ansammlung kann durch öffentliche Unterhaltungen, Picknicks und eine Vielzahl anderer Gemeindeversammlungen bewirkt werden. Wenn die Menschen einer bestimmten Gemeinschaft sich kennengelernt haben und es sich zur Gewohnheit gemacht haben, gelegentlich zur Unterhaltung, zum sozialen Verkehr und zum persönlichen Vergnügen zusammenzukommen, dann kann dieses soziale Kapital durch geschickte Führung leicht auf die allgemeine Verbesserung der Gemeinschaft gelenkt werden Wohlbefinden."

Codes: Potenzial | kumulierbar | produktiv | Wechselwirkungen | public_good | affektiv | intern | Gruppe

Anmerkungen: Messen der Dichte von Positiv-Affekt-Beziehungen wie Vorlieben, Respekt, Sorgen usw.

Jacobs, 1961 Netzwerk | Gruppe | intern

Diese Netzwerke sind das unersetzliche soziale Kapital einer Stadt. Immer wenn das Kapital verloren geht, aus welchen Gründen auch immer, verschwindet das Einkommen daraus und kehrt nie wieder zurück, bis neues Kapital langsam und zufällig angesammelt wird.

Hannerz, 1969 Austausch | Gegenseitigkeit | Unterstützung | Beziehungen | intern | Gruppe

Auch Ulf Hannerz, der schwedische Anthropologe, der sich mit ärmeren Stadtvierteln beschäftigt hat, verwendet den Begriff. Mit Sozialkapital bezeichnete er die Ressourcen, die sich in Gefälligkeiten widerspiegeln, die Freunde und Bekannte im Rahmen der Armutsbewältigung füreinander taten. (Beschrieben von Xavier de Souza Briggs, 1998.)

Bourdieu, 1972 (aber dies ist die Erwähnung von '84) Netzwerk | Zugehörigkeiten | familiäre Geselligkeit | Individuell?

Nehmen wir zum Beispiel das Sozialkapital: Man kann sich eine intuitive Vorstellung davon vermitteln, indem man sagt, dass es das ist, was die gewöhnliche Sprache „Verbindungen“ nennt. . durch die Konstruktion des Begriffs erhält man die Mittel, die Logik zu analysieren, mit der diese besondere Art von Kapital angesammelt, weitergegeben und reproduziert wird, . die Mittel zur Erfassung der Funktion von Institutionen wie Vereinen oder ganz einfach der Familie, dem Hauptort der Akkumulation und Weitergabe dieser Art von Kapital und so weiter. . Also war es notwendig, das Objekt zu konstruieren, das ich Sozialkapital nenne. zu sehen, dass das Sozialisieren der High-Society für bestimmte Leute, deren Macht und Autorität auf sozialem Kapital beruht, ihre Hauptbeschäftigung ist.

Loury, 1977 Gelegenheit | Kontext | create_humancapital

Die Vorstellung, dass jeder Einzelne in einer freien Gesellschaft das durch seine Kompetenz gerechtfertigte Niveau erreicht, steht im Widerspruch zu der Feststellung, dass niemand diesen Weg ganz allein geht. Der soziale Kontext, in dem die individuelle Reifung stattfindet, bestimmt stark, was ansonsten ebenso kompetente Individuen erreichen können. Dies impliziert, dass Chancengleichheit. ist ein Ideal, das nicht erreicht werden kann.

Coleman (1990): "In Lourys Verwendung ist Sozialkapital die Menge von Ressourcen, die für die kognitive oder soziale Entwicklung eines Kindes oder Jugendlichen nützlich sind. Diese Ressourcen unterscheiden sich für verschiedene Personen und können für Kinder und Jugendliche einen wichtigen Vorteil bei der Entwicklung ihres Humankapitals darstellen (siehe auch Bourdieu, 1980, und Flab und De Graaf, 1986, die den Begriff in ähnlicher Weise verwendet haben)."

Schlicht, 1984 social_control | Transaktionskosten | Werte | Gruppe | intern

Für die Effizienz jedes Wirtschaftssystems ist es natürlich sehr wichtig, dass sich die Menschen auch bei Nichtbeachtung an die Regeln halten, da dies Kontrollkosten spart und ihr Wunsch, sich als gesetzestreue Bürger zu erscheinen, ein sehr wichtiges wirtschaftliches Gut ist und als Art des Sozialkapitals -- man könnte von "moralischem Kapital" sprechen, genauso wie von Weizsacker vom "organisatorischen Kapital" einer Gesellschaft spricht, das den Wert der in einer Volkswirtschaft vorhandenen Organisationsstrukturen verkörpert.

Useem & Karabel, 1986 Klasse | individuell |

Sozialkapital – in unserer Studie als Herkunft aus einer großbürgerlichen Familie definiert – wirkt sich positiv auf die Karrieren von Unternehmensführungskräften mit identischem Bildungsabschluss aus.

Coleman, Ergebnis 1990 | Gelegenheit | produktiv | public_good | nicht wertschätzend? | Kontext

Sozialkapital wird durch seine Funktion definiert. Es handelt sich nicht um eine einzelne Einheit, sondern um eine Vielzahl unterschiedlicher Einheiten mit zwei gemeinsamen Merkmalen: Sie alle bestehen aus einem Aspekt sozialer Strukturen und erleichtern bestimmte Handlungen von Individuen, die sich innerhalb dieser Struktur befinden. Wie andere Kapitalformen ist auch Sozialkapital produktiv und ermöglicht die Erreichung bestimmter Ziele, die ohne ihn nicht erreichbar wären. Wie Sach- und Humankapital ist auch Sozialkapital nicht vollständig fungibel, jedoch in Bezug auf bestimmte Tätigkeiten fungibel. Eine bestimmte Form von sozialem Kapital, die für die Erleichterung bestimmter Aktionen wertvoll ist, kann für andere nutzlos oder sogar schädlich sein. Im Gegensatz zu anderen Kapitalformen besitzt das Sozialkapital die Struktur der Beziehungen zwischen Persona und zwischen Personen. Es ist weder in Individuen noch in physischen Produktionsmitteln hinterlegt.

Bourdieu, 1992 Zugang | Beziehungen | Ressourcen |

[Sozialkapital] ist die Summe der tatsächlichen oder virtuellen Ressourcen, die einem Individuum oder einer Gruppe aufgrund eines dauerhaften Netzes mehr oder weniger institutionalisierter Beziehungen gegenseitiger Bekanntschaft und Anerkennung zufließen.

Burt, 1992 Beziehungen | return_on_humancapital | extern | Individuell

Drittens hat der Spieler soziales Kapital: Beziehungen zu anderen Spielern. Sie haben Freunde, Kollegen und allgemeinere Kontakte, durch die Sie Möglichkeiten erhalten, Ihr Finanz- und Humankapital einzusetzen. Das Sozialkapital von Menschen aggregiert zum Sozialkapital von Organisationen. . In einer Firma. Es gibt Menschen, die für ihre Fähigkeit geschätzt werden, ein Qualitätsprodukt zu liefern. Dann gibt es noch "Trainmaker", die für ihre Fähigkeit, Kunden zu beliefern, geschätzt werden. Diejenigen, die das Produkt liefern, machen die Arbeit, und die Regenmacher ermöglichen es allen, von der Arbeit zu profitieren. Erstere repräsentieren das Finanz- und Humankapital des Unternehmens. Letztere repräsentieren sein soziales Kapital. Allgemeiner definieren Eigentum und menschliches Vermögen die Produktionskapazitäten des Unternehmens. Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind soziales Kapital.

Die Marktproduktionsgleichung sagt den Gewinn voraus: Das investierte Kapital, multipliziert mit der laufenden Rendite, entspricht dem aus der Investition zu erwartenden Gewinn. . Die Rendite orientiert sich an der sozialen Struktur des Wettbewerbs und steht hier im Fokus. Jeder Spieler hat ein Netzwerk von Kontakten in der Arena.

Es gibt zwei Wege in die Sozialkapitalfrage. Die erste beschreibt ein Netzwerk als Ihren Zugang zu Personen mit bestimmten Ressourcen, wodurch eine Korrelation zwischen ihren und Ihren hergestellt wird. . Ein zweiter Arbeitsbereich beschreibt die soziale Struktur als eigenständiges Kapital. Die erste Zeile beschreibt das Netzwerk als Kanal, die zweite Zeile beschreibt, wie Netzwerke selbst eine Form von sozialem Kapital sind. . Beide Arbeitsbereiche sind für eine allgemeine Definition von Sozialkapital von wesentlicher Bedeutung. Sozialkapital ist zugleich die Ressourcen, die Kontakte halten, und die Struktur der Kontakte in einem Netzwerk. Der erste Begriff beschreibt wem du erreichst. Die zweite beschreibt Wie du erreichst. Aus zwei Gründen ignoriere ich jedoch die Frage nach WHO konzentrieren Wie. .

Somit ist die an strukturelle Löcher gebundene Rendite ein Produkt des Ausmaßes, in dem es gibt: (a) viele primäre strukturelle Löcher zwischen dem Kontakt und anderen im Netzwerk des Spielers und (b) viele sekundäre strukturelle Löcher zwischen dem Kontakt und andere außerhalb des Netzwerks, die den Kontakt ersetzen könnten. Es gibt auch das Problem der strukturellen Löcher um den Spieler herum. Die Entwicklung unternehmerischer Möglichkeiten hängt davon ab, dass Sie zahlreiche strukturelle Löcher um Ihre Kontakte haben und keine mit Ihnen selbst verbunden sind.

Portes und Sensenbrenner, 1993 Gruppe | nicht bewertend |

Zunächst definieren wir Sozialkapital neu als diejenigen Handlungserwartungen innerhalb eines Kollektivs, die die ökonomischen Ziele und das zielorientierte Verhalten seiner Mitglieder beeinflussen, auch wenn diese Erwartungen nicht auf die ökonomische Sphäre ausgerichtet sind.

Coleman, 1994 produktiv | informell | öffentliches Gut

Sozialkapital ist jeder Aspekt der informellen sozialen Organisation, der eine produktive Ressource für einen oder mehrere Akteure darstellt. . Der Begriff "Kapital" impliziert als Teil des Konzepts einen Ressourcen- oder Faktoreinsatz, der die Produktion erleichtert, aber nicht verbraucht oder anderweitig in der Produktion verbraucht wird. Die andere Hälfte des Konzepts, "sozial", bezieht sich in diesem Zusammenhang auf Aspekte sozialer Organisationen, normalerweise informelle Beziehungen, die zu nicht-wirtschaftlichen Zwecken aufgebaut werden, jedoch mit wirtschaftlichen Konsequenzen. .. Einzelpersonen können rational in Sozialkapital investieren, und die Bildung von Freundschaften und Bekanntschaften kann als solche Investitionen angesehen werden. . Bei den meisten Formen des Sozialkapitals wird es jedoch aufgrund seines Gemeinwohlcharakters zu wenig Investitionen geben. Sozialkapital ist von Natur aus sozial, und die meisten Formen von Sozialkapital entstehen durch das gemeinsame Handeln mehrerer oder vieler Menschen. Die Entscheidungen eines jeden haben Konsequenzen für alle.

Putnam, 1995 Netzwerke | Kultur | soziales_ergebnis | Gruppe | intern

In Analogie zu den Begriffen Sachkapital und Humankapital – Werkzeuge und Ausbildung, die die individuelle Produktivität steigern – bezieht sich "Sozialkapital" auf Merkmale der sozialen Organisation wie Netzwerke, Normen und soziales Vertrauen, die Koordination und Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen erleichtern.

Belliveau, O'Reilly & Wade, 1996 Ähnlichkeit | Individuell

Erstens kann Sozialkapital als auf sozialer Ähnlichkeit basierend betrachtet werden, den gemeinsamen Zugehörigkeiten oder Aktivitäten, die darauf hinweisen, wie man jemanden kennt. Zweitens kann Sozialkapital als das persönliche Netzwerk einer Person und als institutionelle Elite-Zugehörigkeit betrachtet werden.

Woolcock, Kultur 1997 | inhärent | soziales_ergebnis | Individuell?

In Ermangelung dessen, was eine zunehmende Zahl von Sozialwissenschaftlern heute als „Sozialkapital“ bezeichnet – im Allgemeinen definiert als die Informationen, das Vertrauen und die Normen der Gegenseitigkeit, die in den sozialen Netzwerken verankert sind – sind scheinbar offensichtliche Möglichkeiten für gegenseitig vorteilhaftes kollektives Handeln verschwendet.

Fukuyama, 1997 Kultur | soziales_ergebnis | Gruppe | intern

Die Zivilgesellschaft setzt soziales Kapital voraus – die Normen und Werte, die ein kooperatives Verhalten von Gruppen ermöglichen.

Burt, 1997 dyadic_public_good | Kontext | return_on_humancapital | Gelegenheit | Vermittlung

In Bezug auf die Ätiologie ist Sozialkapital eine zwischen Menschen geschaffene Qualität, während Humankapital eine Eigenschaft von Individuen ist. Investitionen, die Sozialkapital schaffen, unterscheiden sich daher grundlegend von Investitionen, die Humankapital schaffen (Coleman, 1988, 1990). . Im Hinblick auf die Folgen ist Sozialkapital die kontextuelle Ergänzung zum Humankapital. Das Sozialkapital sagt voraus, dass die Erträge von Intelligenz, Bildung und Dienstalter teilweise von der Position einer Person in der sozialen Struktur eines Marktes oder einer Hierarchie abhängen. Während sich Humankapital auf individuelle Fähigkeiten bezieht, bezieht sich Sozialkapital auf Chancen. Ein Teil des Mehrwerts, den ein Manager einem Unternehmen hinzufügt, ist seine Fähigkeit, andere Personen zu koordinieren: Möglichkeiten zur Wertschöpfung innerhalb einer Organisation zu erkennen und die richtigen Leute zusammenzubringen, um die Möglichkeiten zu entwickeln. Zu wissen, wer, wann und wie zu koordinieren ist, hängt vom Kontaktnetzwerk des Managers innerhalb und außerhalb des Unternehmens ab. Bestimmte Netzwerkformen, die als Sozialkapital gelten, können die Fähigkeit des Managers verbessern, Chancen zu erkennen und zu entwickeln. Manager mit mehr Sozialkapital erzielen höhere Erträge für ihr Humankapital, weil sie in der Lage sind, lohnendere Möglichkeiten zu erkennen und zu entwickeln. Die Theorie der strukturellen Löcher gibt dem Konzept des Sozialkapitals eine konkrete Bedeutung. Die Theorie beschreibt, wie soziales Kapital eine Funktion der Vermittlungsmöglichkeiten in einem Netzwerk ist. Das strukturelle Lochargument definiert Sozialkapital im Hinblick auf die Informations- und Kontrollvorteile, die es hat, Vermittler in Beziehungen zwischen Menschen zu sein, die ansonsten in sozialen Strukturen getrennt sind.

Friedman und Krackhardt, Stand 1997 | Einfluss | Individuell

Sozialkapital ist definiert als das Ansehen, das man in einer sozialen Organisation hat, und die gleichzeitige Fähigkeit, auf dieses Ansehen zurückzugreifen, um Handlungen anderer in der Organisation zu beeinflussen, und die gleichzeitige Fähigkeit, auf dieses Ansehen zurückzugreifen, um das Handeln anderer in der Organisation zu beeinflussen. Aus der Perspektive des Sozialkapitals sind nicht individuelle Eigenschaften erfolgskritisch, sondern die Art und Weise, wie man in eine Organisation eingebettet ist, dh die eigene Position in einem Netz sozialer Beziehungen, die Informationen und politische Unterstützung bieten (Brass, 1994).

Fligstein, 1997 soziales_ergebnis | Fertigkeit? | Individuell

Die Idee, dass einige soziale Akteure bessere Ergebnisse erzielen als andere, ist der Kerngedanke, der dem Konzept institutioneller Unternehmer (DiMaggio, 1988), Akteuren mit hohem Sozialkapital (Coleman, 1988) oder Akteuren, die sich engagieren, zugrunde liegt in der sogenannten robusten (Padgett & Ansell, 1992) oder lokalen Aktion (Leifer, 1988).

Kreuter, 1998 soziales_ergebnis | Gruppe | intern

Wir definieren Sozialkapital als Prozesse und Bedingungen zwischen Menschen und Organisationen, die dazu führen, ein Ziel des gegenseitigen sozialen Nutzens zu erreichen. Diese Prozesse und Bedingungen manifestieren sich in vier miteinander verbundenen Konstrukten: Vertrauen, soziales Engagement, Bürgerbeteiligung und Gegenseitigkeit.

Pennings, Lee & van Witteloostuijn, 1998. Gruppe | extern

Wir haben das soziale Kapital einer Organisation als die Summe der Verbindungen von Firmenmitgliedern mit potenziellen Kunden definiert.

Tsai & Ghoshal, 1998 Kontext | Kultur | Vertrauen | Individuell?

Allgemein betrachtet umfasst Sozialkapital daher viele Aspekte eines sozialen Kontexts, wie soziale Bindungen, vertrauensvolle Beziehungen und Wertesysteme, die das Handeln von Individuen in diesem Kontext erleichtern.

Miles, Miles, Perrone und Edvinsson, Ergebnis 1998 | Kultur | Gruppe | extern | intern

Sozialkapital zum Beispiel wird sowohl auf betrieblicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene zunehmend diskutiert. Auf Unternehmensebene bezieht sich Sozialkapital auf Verbindungen mit externen Parteien, die einem Unternehmen oder einer Einzelperson Zugang zu neuem Wissen verschaffen Auf staatlicher oder nationaler Ebene hat Sozialkapital jedoch eine andere Bedeutung und bezieht sich im Allgemeinen auf Fragen wie moralischen Charakter, Kriminalität und Vertrauen. Während sich das Konzept noch weiterentwickelt, werden von Unternehmen, Regierungen und anderen Organisationen, die die Entwicklung und Erhaltung von Sozialkapital fördern, zunehmend Forderungen nach erweiterten "Investitionen" laut.

Nahapiet & Ghoshal, 1998 Netzwerk | Zugang | Informationen | Kontext | extern?

Die zentrale These der Sozialkapitaltheorie ist, dass Beziehungsnetzwerke eine wertvolle Ressource für die Abwicklung sozialer Angelegenheiten darstellen, indem sie ihren Mitgliedern "das kollektiveigene Kapital" zur Verfügung stellen, einen "Berechtigungsnachweis", der sie im verschiedenen Sinne des Wortes zu Krediten berechtigt (Bourdieu, 1986: 249). Ein Großteil dieses Kapitals ist in Netzwerke der gegenseitigen Bekanntschaft und Anerkennung eingebettet.

Für unsere Zwecke übernehmen wir hier die letztere Sichtweise und definieren Sozialkapital als die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in das Beziehungsnetz einer Person oder einer sozialen Einheit eingebettet sind, durch dieses verfügbar sind und daraus abgeleitet werden.

Die grundlegende These der Sozialkapitaltheorie ist, dass Netzwerkbindungen den Zugang zu Ressourcen ermöglichen. Eines der zentralen Themen in der Literatur ist, dass Sozialkapital eine wertvolle Quelle von Informationsnutzen darstellt.

Sirianni & Friedland, 1998 kumulierbar | Netzwerk | Kultur | soziale_ergebnisse | Gruppe | intern?

Sozialkapital bezieht sich auf die Bestände an sozialem Vertrauen, Normen und Netzwerken, auf die Menschen zurückgreifen können, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Adler & Kazanowski, 1998 Gruppe | intern

Wir sehen zum Beispiel ein enormes Wachstum des Sozialkapitals, gemessen an einer verstärkten Elternbeteiligung an Schulen oder ehrenamtlichem Engagement in Kirchen.

Brunnen & Atkinson, 1998 kumulierbar | Kultur | Netzwerk | Gruppe | intern

In diesem Policy Brief wird argumentiert, dass in der New Economy „soziales Kapital“ zu einem entscheidenden Faktor für Innovation geworden ist. Sozialkapital stellt den "Stock" dar, der entsteht, wenn ein Netzwerk von Organisationen die Fähigkeit entwickelt, zusammenzuarbeiten, um gegenseitigen produktiven Gewinn zu fördern.

Vielmehr besteht der Klebstoff, der die Zusammenarbeit in der New Economy ermöglicht, aus Vertrauen und einer Norm der Gegenseitigkeit bzw. des aufgeklärten Eigeninteresses zwischen Entscheidungsträgern in Netzwerken. „Dieser „Klebstoff“ oder Sozialkapital ist ein entscheidender Bestandteil der Wertschöpfung dieser Kooperationsbeziehungen in Bezug auf wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit.

Lin, 1999 Netzwerk | Zugang | benutze | Individuell?

Diese Debatten und Klarstellungen führen zu der Annahme, dass Sozialkapital als Konzept in sozialen Netzwerken und sozialen Beziehungen verwurzelt ist und an seiner Wurzel gemessen werden muss. Daher kann Sozialkapital als in eine soziale Struktur eingebettete Ressourcen definiert werden, auf die in zielgerichteten Aktionen zugegriffen und/oder sie mobilisiert werden. Nach dieser Definition enthält der Begriff des Sozialkapitals drei Bestandteile: Ressourcen, die in eine soziale Struktur eingebettet sind, Zugang zu solchen sozialen Ressourcen durch Einzelpersonen und Nutzung oder Mobilisierung solcher sozialen Ressourcen durch Einzelpersonen in zielgerichteten Handlungen. So konzipiert, enthält Sozialkapital drei Elemente, die Struktur und Handeln überschneiden: die strukturelle (Einbettung), die Chance (Zugänglichkeit) und die handlungsorientierte (Nutzung) Aspekte.


Fazit

Dies ist die bisher umfassendste Studie, die die funktionellen Ergebnisse und die Lebensqualität von Patienten nach tumorbedingter Hemipelvektomie beschreibt. Funktion und Lebensqualität bei Patienten mit Hemipelvektomie sind trotz signifikant unterschiedlicher Verfahren der Extremitätenerhaltung gegenüber der Amputation vergleichbar. Die einzigen Unterschiede, die in dieser Studie zwischen der internen und der externen Hemipelvektomie-Gruppe identifiziert wurden, bestand darin, dass Teilnehmer mit externer Hemipelvektomie eine größere Fähigkeit zur Übertragung bei der Entlassung hatten, aber im Vergleich zu Teilnehmern mit internen Hemipelvektomien eine erhöhte Schmerzstärke und Blasenfunktionsstörung bei der Nachuntersuchung hatten. Es ist jedoch wichtig, den möglichen Verlust der Darm- und Blasenfunktion sowohl im Zusammenhang mit Operationen als auch den Auswirkungen auf den Patienten zu beachten. Zusätzliche Forschung mit prospektiven Längsschnittdaten ist erforderlich, um den funktionellen Fortschritt bei Menschen mit Hemipelvektomie zu identifizieren. Details zu Darm- und Blasenfunktionsstörungen und -management rechtfertigen eine weitere Bewertung.

Es wurde die Erlaubnis erteilt, den Barthel-Index unter Verwendung von Laienterminologie zu ändern und nachzudrucken von: Mahoney FI, Barthel DW. Funktionale Bewertung: der Barthel-Index. Md State Med J. 196514:61–65. Mit Genehmigung verwendet.

Das Institutional Review Board der Mayo Clinic genehmigte dieses Studienprotokoll.

Eine Posterpräsentation dieser Arbeit wurde auf der 67. Jahresversammlung der American Academy of Physical Medicine and Rehabilitation vom 9. bis 12. November 2006 in Honolulu, Hawaii, gegeben.